从战略定位与运营管理探索该院发展之路

陈志兴

浙江省东阳市横店集团医院办公室，浙江东阳322118

从战略定位与运营管理探索该院发展之路

陈志兴

浙江省东阳市横店集团医院办公室，浙江东阳322118

随着国内医疗卫生体制改革的不断深入，社会资本投资经营的医院（民营医院）数量、服务量也快速增长。但不可否认，无论是规模还是技术水平，公立医院都有着绝对的优势。就民营医院如何突破困境，与公立医院错位竞争这一问题,该研究者根据所在医院具体情况，从战略定位角度提出“做强传统临床医疗，做好健康旅游品牌”的发展方向，以及围绕战略做好运营管理的设想。并指出民营医院不能按公立医院的常规模式去发展，而应该从大健康角度去抢占外围市场。

错位竞争；战略；健康旅游；发展

横店集团医院位于具有“东方好莱坞”之称的横店影视城（地点：浙江东阳境内）。自2000年建院以来先后获得全国诚信民营医院、浙江省绿色医院、平安医院等一系列荣誉称号，2011年升格为二级甲等综合性医院。14年来，为该地区的医疗健康事业做出了积极贡献。作为民营医院首先要规范医疗行为，加强内部管理，提高医疗技术水平,在可能的前提下实现规模化经营。这样才能形成以公有制为主体、多种经济成分和多种经营方式相互竞争、共同发展的办医格局[6]。该文从战略定位与运营管理的角度探索该院的发展之路。

1 医院在快速发展的同时，面临的问题却越来越严峻

1.1 医院所在区域人口不多，发展空间受限

横店常住人口不到20万，所在的东阳市（县级市）常住人口不到100万，而全市境内已有2家三级医院，5家二级医院，而且多数为老牌公立医院，该院常规发展空间极其有限。

1.2 整体技术水平不高，竞争无优势

作为一家开业十多年的民营医院，由于种种原因，整体水平尚无法抗衡本地区的公立三级医院，重点专科也无优势，不仅难以吸引区域外的顾客，区域内的疑难重危病患以及高端客户也常常外流。

1.3 医院人才梯队不合理

现有医院人员结构中5年内新员工占50%，医务人员中外省市户籍者超过一半，再加上卫生行业内公立医院与民营医院员工身份编制的差异，导致员工稳定性明显不如公立医院，近3年员工流动率每年超10%，无法形成纺锤形的合理人才结构。

1.4 医院用房、设施陈旧，硬件处于弱势

该院开业以前是按疗养康复医院筹建的，医疗用房先天不足，不能满足综合性医院的功能需求，多数大型设备为开业时所购买，使用已超10年，故障率高，都已进入更新换代阶段。硬件设备本应是民营医院优势，该院反而处于劣势。

1.5 外界认可度不够

该市范围内几家公立医院建院历史都已超过60年，人才梯队比较合理，服务模式得到百姓认可，就医习惯已深入人心。作为后来者的民营医院，外界的认可度一直无法与公立医院相比，要想从上述环境中分享更大的市场，困难非常大。

以上各种困难，制约着该院的良性发展。应该如何去突破？该研究者试图从战略重新定位及抓好运营管理入手，寻找更广阔发展空间。

根据该院实际情况，该研究者认为要突破现在的发展现状，要对战略进行重新定位，即实施两条腿走路：做强传统临床医疗，做好健康旅游品牌。

2 做强传统临床医疗，可以从以下几方面入手

2.1 尽快扭转硬件落后的不利处境

该院硬件落后的现实，在前几年就已经暴露无遗。经过集团多方考虑，有意将医疗健康事业作为长远投资来发展。为此，2年前，参照三级医院标准设计的集团新医院开始动工兴建，目前已经进入后期装修阶段。新医院按照“技术、服务、流程、环境一流”的目标进行管理，计划2015年上半年投入使用，这将从根本上改善医院硬件方面的不利处境。

2.2 通过对人才的引进、培养，以及与上级医院的协作等方式，快速提升技术水平

横店地区社会经济的快速发展、新医院的建设、人事制度的改革，均有利于该院引进和稳定人才。近2年，医院也抓紧扩招实施人才储备。而随着多点执业政策的落实，该院与高水平医院、专科或专家的协作会更便捷，由此可以尽快地推进该院人才梯队建设，促进技术水平的快速提升。

2.3 利用机制优势，专科向外突破

专科发展力争突破区域限制，积极地向外县市拓展。医院对重点学科的人事、经济权限下放，积极鼓励科主任向外拓展。比如该院的口腔专科，已在其他城市开出分部；去年底，核医学专科已与原子高科签订合作协议。其他专科若条件成熟也可选择合适途径，跳出横店快速向外拓展。

2.4 汲取集团管理经验，提升综合管理水平

横店集团作为一家大型民营企业集团，它在发展壮大历程中积累了宝贵的经验，这些宝贵经验是医院取之不竭的管理财富。与集团发展模式相吻合，该院也积极实施目标责任制、财务监管委派制、集中采购招标、宾馆式细节服务等先进管理方法，在提升业务量的同时争取效益最大化，推动医院综合管理水平的提高。

3 做好健康旅游品牌，设想如下

健康旅游是以旅游者健康为出发点，能够从生理、心理或社会适应方面促进旅游者健康的旅游方式[1]，国内外均不乏探索者。健康旅游目前呈现快速发展的趋势,理论界也开始对这个领域充满兴趣,但是国内对于健康旅游还缺乏基础性的研究[2]。

在具有较为强大的医疗体系的同时，该院还具备了位于著名旅游胜地的优势，因而，具备做健康旅游项目的基本要素。以下是SWOT分析。

优势分析：横店影视城年均旅游人次超千万，存在巨大的对健康有着需求的潜在客户；医院的临床医疗基础，可以为健康旅游发展做好保障；影视城与医院同为集团下辖公司，上层可予以统盘协调；国内外健康旅游成功的案例可以借鉴，特别是邻近的中国台湾、日本，近十几年健康旅游业发展迅速，有许多可取之处。

劣势分析：我国医院管理与经营制度的改革一直是卫生改革的热点。民营医院的健康发展尤其关键[3]。目前，随着经济文化水平的提高,传统的医疗卫生服务模式已经逐渐无法满足人们对健康和保健方面的需求。我国的医疗卫生服务行业目前虽有很大的进步,但与满足人们的需求和期望还存在着很大的差距[4]。根据影视城数据分析，目前到横店旅游以短期游客为主，对健康旅游观念的接受力短时间内不可能高；老医院服务环境落后，满足不了休闲、高端体检的需求；医院原有的营销模式被动落后；医院对健康管理中心的投入不足。

机遇：随着政府对健康产业的推动以及公众的健康意识的不断提高，健康旅游的推广变得迫在眉睫。这种形势有利该院吸引更多的本地及外地客户，而且该院的新医院及度假区的医疗设施相对健全，能更好地服务于消费群体，为健康检查提供优良的环境。

风险：初期健康管理中心运营会比较困难，一是要投入人力物力，成本较高，而体检人次是一个逐渐积累的过程，后续的支持服务同样受限；二是健康管理团队理念、经营方式还需要探索；三是健康体检业技术含量并不高，不排除潜在的竞争者。

根据SWOT分析，在本地区要办好这家民营医院，开拓健康旅游市场，做好做精体检管理，应该是一个突破口。实施过程中，注意抓住机遇、发挥优势，最大限度控制好风险。而在旅游知名度极高的横店地区，做好这一发展模式，也会是竞争对手无法模仿的。

目前民营医院虽然与国有医院尚存在一定差距,但是经过认真研究医疗市场、主动适应医疗市场需求等,是可以提高其市场竞争力的[5]。

4 该院后期具体的运营思路如下

①抓好健康管理团队建设：根据需要，医院应选好学科带头人，并在现有体检中心基础上，快速充实管理、医疗、营销等人员，组织专业培训，健全规章制度，完善健康管理团队。

②改善服务环境：在建的新医院和影视城度假区体检中心，设计要超前，要充分体现以顾客为中心的理念，流程制定要人文化、便捷化，使顾客在此体检中心区域内即可完成检查。

③推进信息化建设：通过升级体检软件，规范资料保管，积极推进移动APP模式，并利用信息化平台与客户建立定期回访机制，努力使客户成为长期合作伙伴。

④充实体检项目：在现有的检查项目基础上，积极地利用好分子医学、分子影像学（核医学项目）等该院优势检查项目，并吸引上级医院或第三方检查机构的优势项目入驻该院。

⑤科学做好绩效管理：通过对科室人事与分配权利的下放，扩大自主权，灵活运用好市场营销政策，并要积极寻求与旅游公司的合作，快速向区域外拓展市场。

⑥抓好品质服务：运营过程中一定要注重细节管理，实施PDCA管理模式，通过满意度测评不断发现改进存在的问题，提升服务质量，追求“让顾客放心”。

综上所述，该研究者认为：作为一家区域性的综合性民营医院，按传统的公立医院发展模式很难取得突破，而该院若能根据自身实际情况，利用已有的医疗背景，结合集团影视旅游业的良好发展态势，在做强临床医疗同时，做好健康旅游品牌，则极有可能跳出区域限制，快速走进良性发展的轨道。

[1]吴之杰，郭清.我国健康旅游产业发展对策研究[J].中国卫生政策，2014（3）：71-76.

[2]白鸥.健康旅游研究综述[J].旅游研究,2012(3)：50-53.

[3]王佳婧.民营医院网络营销手段与策略研究[D].咸阳：西北农林科技大学2012：67-69.

[4]包章炎,陈松涛,李厚坤,等.民营医院发展研究[J].卫生经济研究,2012 (7)：119-124.

[5]翟华.民营医院市场营销策略初探[J].医学信息，2011(4中旬刊)：95-99.

[6]李浩林.民营医院发展战略研究[D].合肥：安徽农业大学，2011：131-135.

R197.3

A

1672-5654（2015）01（a）-0053-02

2014-09-20）

陈志兴(1968-)，男，浙江东阳人，本科，任职儿科主治医师，研究方向：儿内呼吸。