县级公立医院人事薪酬制度与绩效管理新模式

■ 秦永方

县级公立医院人事薪酬制度与绩效管理新模式

■ 秦永方①

县级公立医院 人事薪酬制度 绩效管理

县级公立医院人事薪酬制度影响着医改的成效，随着县级公立医院综合改革的全面展开，设计一套既体现医院公益性，又符合医院行业特点的人事薪酬制度，已是当务之急。根据医疗卫生行业的实际特点，提出了县级公立医院“定编、定岗、定责、定员、定薪”五定方案，构建工作量效能“四维驱动”积分法绩效管理模式，旨在建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制。

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《国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》（以下简称意见）明确指出，建立符合行业特点的人事薪酬制度，包括完善编制管理办法、改革人事制度、合理确定医务人员薪酬水平、完善医务人员评价制度，县级公立医院改革真正拉开了帷幕。人事薪酬制度改革涉及到广大医务人员的切身利益，关注度高、敏感性强，人事薪酬制度改革的成效，直接影响着县级公立医院综合改革的成效，因此，设计一套既体现医院公益性，又符合医院行业特点的人事薪酬制度，已是当务之急。

1 目前人事薪酬管理现状

1.1 定编模式不能适应医院发展需求

目前，医院编制纳入当地事业编制总指标管理，各政府编制管理部门，为了控制总的编制，对医院的编制管理得非常严格，基本上参照了准公务员行政级别管理，确定医院的行政级别，实行身份管理，由行政级别决定医院管理干部的职级和待遇。由于医院无权决定编制，增加一个编制需要经过诸多程序审批，导致编制审批资产化，在目前编制管理条件下，编制优势仍然对人才具有一定的吸引力，导致一线人员严重缺编，不能适应医院发展需求。

1.2 人事制度改革滞后

虽说医院实行了全员聘任制，但是基本上流于形式，医院缺乏完全的用人自主权，有了编制就等于铁饭碗，打不怕砸不烂，过剩的或不适宜的人流不出去，急需的人才因为编制限制进不来，医院只有招聘合同临时员工定岗，由于临时员工同工不同酬，主人翁意识不高，积极性不能充分发挥，经常处于不稳定的流动状态。特别是医院人事制度改革滞后，依然停留在简单的劳资管理，不能上升到人力资源管理高度，加之科学合理的绩效考核制度没有形成，导致选用育留人事管理体系不完善[1]。

1.3 薪酬体系设计滞后

2006年工资制度改革以来，确定的职工工资的组成部分主要充分考虑的是公平性原则，重职称学历，效率原则兼顾不够，并且薪酬级差过小，造成医务工作薪酬不具备市场公平性，特别是医疗服务价格体系不合理，医务工作者的合法收入不能体现劳务价值。由于医疗纠纷风险的加大，或者追求利益的动机，很容易出现乱检查、多开药等道德风险现象。在医院实际管理中，由于没有具体的制度约束，有的医院把绩效工资单独列出来，制定具体的核算及考核办法，进行二次分配。有的医院按照档案工资发放，单独规划一部分绩效工资。导致由于各个医院业务性质不同，经济状况不同，工作量不同，院长管理风格不同，发放的绩效工资水平也不同，导致绩效工资分配的外部不公平与内部不公平并存，直接影响了医务人员工作的积极性[2]。

1.4 薪酬分配不能充分体现按劳分配的原则

虽然目前实行的薪酬制度，明确绩效工资部分单位可以自主分配，但在实际工作中，由于绩效工资纳入了个人工资体系，把绩效工资重新考核分配，员工接受度不高，认为这部分应该属于自己的工资部分应该归个人。所以条件好的医院，基本上按照套改工资全部发放，规划一部分绩效工资，由于用于激励绩效工资总额的有限性，导致激励作用不高，出现了“高薪养懒”现象，基本工资发得越高，绩效考核跟不上，分配差距过小，越不能充分体现多劳多得、优劳优得，工作积极性反而下降。

1.5 绩效工资分配不能充分考虑实际工作能力

多数公立医院选择按照部分成本或全成本核算，参照结余比例进行绩效工资提成，加以考核后分配。无论按照什么比例提成，需要不停地调整比例，平衡科室之间效益工资金额的差异，也造成科室提取比例不一致，科室之间意见矛盾突出，不能充分考虑实际工作能力，过分侧重经济收入的多收多得，不能充分体现工作岗位的重要性、其承担的责任、技术风险和劳动强度的差别、实际技能和经验、工作的态度、效率与综合效益，不能严格以实际工作能力为依据分配绩效工资，难以有效建立和发挥绩效工资分配制度的激励作用。

1.6 绩效考核制度偏离医院宗旨

公立医院科室围绕收支结余设计绩效考核制度，没有较多的收支结余就没有较高的绩效工资，促使医务人员产生严重的“趋利”行为，因为结余多少直接关系到个人工资的多少，在这个制度下，刺激了大处方、乱检查、过度治疗行为，推动了看病贵，体现的是“以经济为中心”，“以患者为中心”成为一句空话[3]。偏离医院宗旨，体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长，也引发了医患关系紧张。

1.7 绩效评价方法不科学

目前大部分医院对员工的考核评价，停留在人事部门要求的年度考核为主，分为优秀、称职和不称职3个定性等次，年度考核测评由于缺乏可量化的内容和指标缺乏科学性，大部分采取民主测评或者领导评价确定。由于平时疏于对员工工作绩效数据的收集与积累，以定性评价为主，缺乏有效量化数据作为参考依据，加之考核指标制定及考核过程环节中受到人为因素影响。特别是晋职、晋升、评先选优时缺乏平时量化的绩效考核结果参考，一旦受聘或委任了就很难下来，“铁交椅”、“铁饭碗”自然形成，导致员工对绩效考核结果认可度不高，造成优秀的不一定优秀，严重挫伤了员工工作的积极性，很难发挥有效的激励作用。

1.8 隐形收入差距过大影响和谐

由于医生的价值不能得到正向认可，医院支付医生的名义工资不高，医生的价值主要通过社会补偿发挥作用，通过药品回扣、红包等各项隐形收入获得补偿。隐形收入差距的过大，严重影响到了团队之间的和谐，造成一些员工相互诋毁拆台，同时引起医患的相互不信任，执业环境恶化，医疗纠纷频发。

1.9 留人机制困难重重

县级公立医院由于缺乏合理的人才评价机制，绩效工资分配不能充分体现人才的价值，面对工作负荷大、执业风险高的现实，工资待遇缺乏吸引力，管理文化欠佳，面对大医院扩张的“虹吸”效应[4]，以及社会办医的“高薪”诱惑，导致优秀人才的流失到上级医院、经济发达地区或民营医院，造成县级医院医疗服务能力下降。

1.10 绩效管理水平不高

公立医院职业化管理队伍没有形成，绝大多数医院领导或管理人员的专长是临床技术，绩效管理采取简单的单项提成和收支结余提取为主导，参照结余比例进行绩效工资提成，加以考核后分配。无论按照什么比例提成，需要不停地调整比例，平衡科室之间效益工资金额的差异，也造成科室提取比例不一致，科室之间意见矛盾突出。按照收支结余提成绩效管理模式，刺激了大处方、乱检查、过度治疗，趋利动机明显，无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险大小，难以反映实际工作量水平的变化，造成医务人员的社会价值严重扭曲，导致医院管理幅度收窄，出现严重分配不公现象。

2 县级公立医院人事薪酬制度改革的目的和原则

2.1 人事薪酬制度改革的目的

县级公立医院人事薪酬制度改革的主要目的是针对目前公立医院人事薪酬制度中存在的问题与不足，通过建立工作量效能积分薪酬管理模式，激活内部分配，形成有效留住和吸引人才、提高服务和技术水平的激励与约束机制，充分调动员工工作积极性，引导医护人员将工作重点转移到提升工作量、服务质量和患者满意度上，医患关系趋向融洽，体现公立医院的公益性。

2.2 人事薪酬制度改革的原则

县级公立医院人事薪酬制度改革应坚持“12345”原则，1是一个中心：以医改目标管理为中心；2是两大基本点：以增量与增效为两大基本点，坚持激励机制与约束机制并重；3是三套体系：构建绩效管理组织、绩效目标体系、绩效评价三套体系；4是四梁八柱：以四维驱动、四级分配为四梁八柱；5是五项机制：包括基础工资与绩效工资比例协调机制，绩效工资分配与科室、岗位、医疗项目价值评价兼顾机制，绩效工资总额预算控制与调动员工工作积极性互动机制，工作效能提升与病人费用控制相和谐机制，内涵医疗服务能力提升与医院发展相统一机制。

3 建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度

3.1 人事薪酬制度改革框架

根据公立医院改革思路，按照员工价值评价、动态定编定岗、定员薪酬、薪酬四级预算公平性压力测试、工作量积分、绩效考核积分、绩效核算、科室二次分配的管理流程，健全和完善绩效管理制度，建立公开透明的绩效评价体系，在坚持公益性的前提下，建立以素质能力和业绩为导向的绩效管理体系。

3.2 价值评价

做好科室价值评价、岗位价值评价、医疗项目评价等。科室价值评价因素包括科室风险、科室责任、科室业务性质、病种风险、自身风险、业务量价值（包括门诊人次、占用床日、成本率等）、劳动强度、工作规律性、科室影响力等；通过评价测算科室价值系数。岗位价值评价主要因素主要包括责任因素、岗位知识技能因素、岗位工作性质因素、工作环境因素、岗位所承担的责任、岗位所承担的风险等；通过评价测算岗位价值系数。医疗项目评价主要针对重要医疗技术服务技术风险和劳动当量进行评价。通过一系列评价，提高员工绩效管理的参与度和认可度，为公平制定薪酬预算提供重要的决策参考。

3.3 定岗、定编、定责

《意见》明确指出，要在地方现有编制总量内，合理核定县级公立医院编制总量，创新县级公立医院机构编制管理方式，逐步实行编制备案制，建立动态调整机制。通过县级公立医院定位，按照医院基本功能分析，根据实际需要，确定医院岗位的设置；通过岗位分析，坚持精简高效的原则确定合理编制，做到科学设岗、合理定责。按照医院门诊量和住院量，以相关文件为基础，按需设岗，本着精简高效，满足需求为原则，结合医院实际业务量工作负荷变化动态定编定岗，为薪酬预算提供参考依据。

3.4 定员、定薪

在“三定方案”的基础上，实行定员。采取全员竞聘制度，在医院管理委员会的指导下，实行院长竞聘制度，确定院长人选；院长推荐副院长和民主推荐副院长、自荐副院长相结合，实行副院长竞聘制，确定副院长人选；科室负责人实行竞聘制，员工实行优化组合，真正建立以聘任制为主体的医院人事管理制度。

定薪是参考上一年实际薪酬，根据医院计划期工作计划服务能力与服务量、床位情况、人事编制、岗位情况与医院管控阈值以及上级文件确定总额标准，根据国家规定标准和地区薪酬水平及行业平均水平确定，合理预测全年薪酬总额预算总量，以员工劳动成果（业绩）为依据支付劳动报酬，将人事制度与薪酬制度密切结合的工资制度。

3.5 工作量效能“四维驱动”积分法绩效管理模式

3.5.1 工作量效能“四维驱动”积分法绩效管理模式内涵。面对新形势新要求，笔者在长期医院绩效管理实践中，探索出“工作量效能‘四维驱动’积分法绩效管理模式”，由收支结余为主导的绩效工资制度转为以工作量核算为基础、以质量效能考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式，对于有效解决内部分配不公问题，体现多劳多得、优绩优酬，有效控制科室趋利性，促使公立医院公益性回归，具有积极的作用和重要的意义[5]。

3.5.2 符合医疗行业特点的绩效工资制度。由于医疗行业工作压力大、风险系数高、劳动强度大，医务人员的工作时间不容易控制，工作弹性系数较大，因此，绩效工资制度应充分承认医务人员的价值，体现他们的劳动付出的回报。随着工作量的增加、服务态度的改善、医疗质量的提高，使他们的收入相应提高，使医务人员的收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相联系，建立工资总额随医院效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制，从而促进医院绩效管理体制的变革。目前我国公立医院薪酬支出占医院支出的比重大约为30%，与国际上大多数国家和地区的50%相比，我国医务人员薪酬水平还很低。明确政府财政投入责任，建立医务人员基本薪酬政府投入制度化保障机制，医务人员的薪酬水平应高于社会平均工资水平的3-5倍。随着社会经济的发展，让医务人员薪酬收入逐步达到国际公认的水平，获得合理的报酬。

3.5.3 核定量化固定工资与绩效工资比例。结合门诊业务量和出院工作量，合理划分基础发放工资和绩效工资预算分配比例。一般情况下薪酬工资总额控制在总支出的一定比例范围内，医务人员的工资总额可以参照当地人均收入3倍左右为宜，基础工资部分应占薪酬工资总额的50%-60%，绩效工资部分应占薪酬工资总额的40%-50% 。根据薪酬工资的总额，按照科室及岗位价值评价，设定出在医院各岗位类别之间的分配额度或比例，并且根据各岗位的关键考核指标标准，计算科室或个人的绩效工资数，以保证绩效工资分配制度达到预期的激励效果。

3.5.4 工作量效能“四维驱动”涵义。以工作量效能核算为基础的医院绩效考核模式，在实际的医院绩效考核中这种新的绩效管理模式体现在工作量驱动、成本控制驱动、日常质量缺陷管理效能考核驱动、关键目标KPI效能考核驱动。（1）工作量驱动：主要包括门急诊数量、住院床日、各类手术数量等，为使不同医院、不同类型服务在统计考核时具备可比性，采取标准化工作量的方法进行统计考核。（2）成本控制驱动：以病人费用控制为切入点，在病人费用可控的前提下，强化变动成本的控制，努力降低药占比、卫生耗材比，加强精细化管理水平，提高医疗服务能力收入水平，增加收入含金量。（3）日常质量缺陷管理效能考核驱动：主要体现在过程管理，各专业管理部门切实加强日常过程管理，推动管理者下基层，强化走动管理，及时发现缺陷和不足，树立管理就是服务的思想，纠正管理部门把监督当成管理的错误工作认识，实行奖励和扣分办法，慎用百分制考核。（4）关键目标KPI效能考核驱动：主要体现在向结果倾斜，与医院战略目标相结合，主要包括业务量增长率、次均费用、药占比、检查收入比、平均住院日、抗菌素使用率、基药使用率、患者满意度等医改目标关联的综合绩效考核。

3.5.5 工作量效能“四维驱动”积分法绩效管理模式绩效工资核算。工作量绩效工资点值=绩效工资总预算/工作量总积分；科室绩效工资=科室标化工作量×标化工作量绩效工资点值。

4 结语

综上所述，医院人事薪酬制度改革箭在弦上不得不发，新旧制度的变革，必然带来利益的再调整，因此，医院人事薪酬制度改革成本不应该由员工承担，需要建立多方承担机制，把广大医务人员变为支持改革、拥护改革的主力军，使医务人员的个人收入与贡献相关联，使医院内部分配趋向公平合理，化解改革的阻力和压力，推动县级公立医院综合改革目标的实现。

[1] 秦永方.工作量绩效在公立医院应用研究[J].中国卫生经济,2014,23(11)：79-80.

[2] 黄巧红,樊云杰,董华娟.公立医院绩效分配制度改革实践探索[J].中国医院管理,2014,34(8)：54-55.

[3] 秦永方.工作量效能“四维驱动”医院绩效分配模式[J].现代医院,2015,15(5)：1-2.

[4] 秦永方.现代医院精细化运营绩效管理实务[M].北京：中国经济出版社,2014.

[5] 黄巧红,樊云杰,董华娟.公立医院绩效分配制度改革实践探索[J].中国医院管理,2014,34(8)：54-55.

Mode of compensation system and performance management in county level public hospital /

QIN Yong-fang// Chinese Hospitals. -2015,19(11)：32-34

county level public hospital, compensation, performance management

Compensation system and performance management in county level public hospital has influenced the eff ect of healthcare reform. With the universal coverage of healthcare reform in county level public hospital, it is an important and urgent to design a compensation system which can both reflect public interest and match the characters of health industry. According to the characters of health industry, new mode which can be described as five fixes named fixed the amount of government employees, fixed post responsibilities, fixed post, fixed staff and fixed compensation and 4 aspects driven performance management is designed to maintain public interest, keep motivation and assure sustainable operation.

2015-05-10](责任编辑 鲍文琦)

①上海誉方企业（医院）管理有限公司，201803 上海市华江路129弄6号楼1129室

秦永方：上海誉方企业（医院）管理有限公司医院管理咨询师、高级会计师

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