电网工程项目预算闭环管控简析

张雯，肖雪梅，王磊

（河南省电力公司郑州供电公司，郑州 450000）

1 电网工程预算管理的目标

1.1 管理理念

电网工程预算管理是在现有的预算编制水平和管理水平条件下，为实现科学合理预测电网基建工程年度财务支出所进行的预算全过程管控。电网基建工程概（预）算、基建工程标准成本反映的是工程总成本的预算和内控目标。电网基建工程成本预算是在工程概（预）算、基建工程标准成本内控目标的基础上进一步细化到工程年度财务支出各项明细费用，实现以预算控制当年工程成本费用及资金支付，进一步从严控制电网基建工程成本费用支出。

1.2 管理目标

开展电网工程预算管理，就是根据国家电网公司关于基建财务管理的相关规定，建立、健全包括计划提报、合同签订、物资出入库、财务支出等覆盖项目建设全过程的基建财务预算管理标准体系，通过对系统中各关键节执行情况数据的提取和整合，分析工程项目年度投资计划进展情况，力争做到当年投资计划100%入账，账面列支金额与当年投资计划没有大的背离。

1.3 管理范围

适用于国家电网公司系统的输变电工程、配网建设改造工程。按照投资计划下达及实际建设情况，分为新开工、续建和以前年度结转项目。新开工项目指本年新下达计划的项目；续建项目指以前年度已经开工，但投资计划尚未下达完毕的项目；以前年度结转项目指总投资计划已经下达完毕，但实际尚未执行完毕，仍有财务支出的项目，必须确保当年需要开支费用的项目全部纳入预算范围，防止项目遗漏而影响工程建设和预算执行。

1.4 管理目标值

时间进度节点，100%；月度预算申请和执行准确率，±2.5%；项目预算执行率，95%；内控目标完成率，100%。

2 电网工程预算管理的主要做法

2.1 流程控制

2.1.1 编制与发布环节

（1）深化基建标准成本应用，提高基建投资管控水平。基建标准成本是指在现有技术水平和建设管理条件下，为建造某一类单项工程所应发生的合理成本支出水平。从满足工程竣工移交资产需要出发，以财务集约化规范的核算科目为成本体系，以通用设计工程量为基础，以历史成本费用水平为参照，经系统、合理测算所确定。目前，110～220 kV新开工电网工程全面建设基建标准成本体系，将基建标准成本作为公司内部电网基建工程成本预算基准参考，充分发挥其在编制造价内部控制目标、控制工程结算、审核竣工决算等方面的作用，切实有效地提高基建投资管控水平。

（2）结合工程进展情况，合理预计工程资金支出。根据年度投资计划确定的项目，结合基建标准成本及其他费用管理办法设置工程支出内控目标，会同发展策划部、建设部，依据工程进展情况，合理预计工程财务支出数额，将年度工程成本预算细化到建筑工程、安装工程、设备费用、其他费用4个方面。

（3）运用管控工具发布预算数据。电网基建工程成本预算完成预算“二上”（各部门按财政预算控制数重新调整本部门预算草案，上报财政部门审核）流程后，通过管控发布到企业资源计划（ERP）系统，控制电网基建工程成本费用总额、明细和入账进度。

2.1.2 执行与控制环节

（1）执行与反馈。公司财务部按月提取信息系统中的电网工程预算实际执行情况，反馈建设部、物资部等工程项目管理部门。各管理部门根据工程建设实际进度，分析实际进度与预算数据的差异，因客观条件发生变化的，及时调整年度综合计划，发起预算零星调整流程。年底，财务部门向建设部门反馈当年基建工程成本预算实际投资完成情况，协助调整次年综合计划安排。

（2）链接ERP系统，实现对工程项目预算实施全程控制。ERP系统固化了电网工程财务管理流程、管理标准和管理要求。年度预算确立后，在系统中将概预算、合同金额、合同变更、物资采购等重要管理要求进行固化；将所有预算细化到具体成本费用项目，如将项目的项目管理架构（WBS）搭建到6级，从源头满足财务核算、决算数据源的深度、细度要求。实现系统自动控制、自动预警；将既有的管理流程固化在系统中，规范物资、财务、项目、设备管理行为，实现从业务流到资金流的自动流转，确保预算执行控制规范、有序。

（3）依托财务管控模块，以资金管理为主线，着力加强电网成本费用预算实施的现金流控制。所有工程项目资金纳入预算管理，实现预算按年、到月安排。在工程资金支付时，每月20日由工程管理部门提报下月资金支付计划，财务部根据工程实际完成情况、工程概预算及工程管理部门在ERP系统录入的反映工程量的业务数据审核月度预算，经审核合规后，在财务管控中录入下月资金支付预算并上报省公司，未经上报的预算不予支付。次月将各工程管理部门工程款支付实际情况予以记录，建立每月工程财务数据通报制度，实际支付情况与上报预算有差异的，要查明原因；差异率超过5%的，要进行通报并说明原因。

（4）以基建标准成本为契机，加强财务与业务融合，提升公司基建投资管控水平。建立基建标准成本，推行基建标准成本管理，是推进财务集约化管理和“大建设”体系的重要举措；是深化预算管理、主导预算编制，强化工程资金保障的重要基础；是确立公司工程成本内控标杆、厉行工程成本控制、提升电网投资效益的重要手段。

通过实施基建标准成本，加强初设概（预）算管理、招标采购、工程实施、工程结算、竣工决算等阶段的管理，有效控制了工程成本的发生，科学主导预算编制，进一步提升基建投资的管控水平。

（5）强化工程费用管理，规范费用开支，减少审计风险。为提高电网基建项目资金使用效益，规范项目费用开支，有效控制工程造价，公司制定了相应的财务制度和工作流程，规范基建项目成本费用的开支原则、范围、标准及程序。进一步明确了各类成本费用的开支内容、标准，对部分费用支出设立禁止性规定，防范出现违规行为，减少审计风险。

2.2 人力资源保证

公司根据实际情况成立了由公司总经理、分管生产副总经理负责，发展策划部、基建部、营销部、生产部等工程管理部门、物流服务中心、财务资产部等部门实际运作的组织机构，并明确了相应的职责，从人力资源方面提供保证。

2.3 绩效考核

2.3.1 绩效评价指标

（1）时间进度节点。包括概（预）算上报时间、工程投产计划完成率、预算编制上报及时性、工程竣工决算按期完成率，反映电网建设项目综合进度情况。

（2）月度预算申请与执行偏差率。预算申请与实际执行偏差金额。

（3）项目预算率。每月实际完成预算进度与年度预算的时间进度比率。

（4）内控目标完成率。项目成本实际发生数与内控目标值比率。

2.3.2 考核流程及说明

（1）目标确定。年初制订公司年度绩效考核目标，作为绩效评价及考核依据。

（2）绩效评价。根据确定后绩效考核目标，每季度定期对工作业绩进行评价，提出考核建议提交领导小组审核。

（3）绩效考核。经领导小组研究，提出绩效考核意见并加以实施。

（4）考评结果与薪酬挂钩。考核结果提交人力资源部作为绩效考核的依据，在核定绩效工资时予以兑现。

3 控制方式改进

3.1 专业管理的评估方法

采取偏差度考核方式，从时间节点进度、月度预算申请与执行偏差率、业务预算执行率、内控目标完成率方面进行评估，按照公司ERP常态管理办法，每季度进行考核，其结果与部门、员工绩效挂钩。

3.2 专业管理存在的问题及对策

3.2.1 预算考核缺乏控制手段

目前项目预算执行过程中，按月、按季度对各个项目的成本预算执行情况进行了必要通报和排名，往往财务部对预算执行进度非常关注，但在实际工作中由于ERP系统采取集中前端业务协同集中处理的方式，财务部缺乏对各个前端部门的实际控制手段。只有考核而没有相关手段来推动整个业务预算向前推进的话，基建预算闭环管理就成了空有闭环而没有运转。需要关注可能产生的负面效果是实际工程进度滞后，为满足指标进行虚假服务确认、提前收发货、年末突击进成本的情况。

3.2.2 改进方向或对策

要把考核结果转化为推动基建项目预算执行进度动力，要重点落实好3个环节：一是实现投资计划完成考核以项目支出入账为准，改变以往以形象进度作为完成情况的考核口径，逐步实现计划与预算的全面融合；二是落实预算分解和执行的管理职责；三是确立预算滚动调整、动态监控和适时纠偏的管理机制协调。预算一经下达，各单位、各部门必须严格执行，逐步建立基建项目全面预算管理的动态监控机制和预算滚动调整机制，强化预算管理的过程控制，预算监控要与工程进度相结合，对生产经营活动中产生的影响预算目标完成的问题及时预警，及时调控、及时纠偏，保证预算处于可控状态，充分发挥财务信息化管理的辅助促进作用。

3.3 电网预算管理的成效

3.3.1 降低了工程成本

初步设计概算审定后，按照工程标准成本模板编制并审批工程造价内控目标。结合工程其他费用管理办法的要求，制定各类费用细化开支标准，并加强费用审核与款项支付控制，加强设计变更管理，规范各类费用开支标准，强控项目单项成本内控指标，控制项目成本发生总额不超过概算控制数。

3.3.2 提高了基建项目预算执行效率

基建项目预算执行进度的快慢主要取决于工程建设进度的情况。在实际工作中，由于财务人员自身专业的限制，无法准确测算工程进度，这种情况下就需要借助信息化的手段来提高基建工程过程管理能力。主要是对系统中项目的创建、开工、竣工等关键时间节点按照管控目标进行功能设置，强力推进项目决算、清理的信息化，提高执行效率。

3.3.3 财务支出与工程进度匹配

一是在源头上通过项目储备库区分轻重缓急，提高了年度预算项目及年度计划的准确性。二是通过年度预算调整机制，在年度总控目标内，根据实际工程实施情况予以调整，保证工程的正常实施，实现有限资源的充分利用。三是参照生产成本预算考核机制强化预算执行，当年预算在当年及时消化完成，保证了工程成本按工程进度及时入账。四是通过工程成本预算分析与反馈机制，运用预算零星调整流程，实现财务预算和业务预算联动协同。