战略导向下企业全面预算管理改进

内蒙古商贸职业学院 赵凤英 武汉市经济和信息化委员会 彭晓涛

CITCC公司是国有独资的中型通信施工企业，中国建筑业500强。公司成立于1983年，作为原邮电部的支撑企业，该公司先后完成了国家级大型通信工程项目500多个；微波通信线路5万多公里；首都、直辖市和各省会城市大型通信枢纽工程50多个；卫星地球站60多个。参与完成了国家“七五”、“八五”、“九五”和“十五”期间所有国家干线通信工程项目，铺设国家干线通信光缆线路30多万公里，尤为自豪的是完成了施工难度最大、穿越海拔最高地区的兰州--西宁--拉萨光缆干线工程，为建设国家骨干通信网作出突出贡献，创造了中国通信建设史上的奇迹。

一、CITCC公司全面预算管理运行情况

（一）全面预算指标体系 预算指标主要是从国资委考核角度为出发点设计的，主指标有2个：利润、净资产收益率；辅助指标2个：成本费用占主营业务收入比重和资产周转率。为了考核的连续性，分为年度预算目标和任期预算目标两类，且均分设主指标和辅助指标。总公司预算目标指标体系见图1。

图1 总公司预算目标指标体系

公司在确定预算目标指标体系和具体值时主要考虑的内容有：国资委下达的任务指标；上年实际完成业绩情况；增长情况。总公司预算总目标确定后，要分解下达给各子公司去执行，这是一个由上到下的过程，总公司在分解预算总目标时主要考虑上年的实际情况。

（二）全面预算内容体系 CITCC公司的全面预算的内容体系包括：经营预算，指公司日常发生的各项基本活动预算；投资预算，主要预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报等。通过投资预算，掌握投资总量与公司发展方向，以获取最大的投资效益。投资预算包括固定资产投资预算和对外投资预算；筹资预算，公司预算年度内需要新借入的长短期借款的预算，主要依据公司有关资金需求、集团公司核定的借款限额等编制；财务预算，在以上预算基础上，结合公司的各项财务政策，编制财务收支预算，最终形成预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。

（三）CITCC2011年度全面预算管理实施情况

（1）预算目标值的确定及分解。国资委下发的CITCC公司2011年度的五项考核指标的目标值如表1。

表1 2011年度预算指标

（2）预算编制。CITCC公司在预算的编制过程中，采用的是自上而下、自下而上、自上而下以集权为主的编制模式。总公司下属的10个利润中心（6个子/分公司、设计、监理、股份本部、总公司本部）根据以上责任目标编制年度预算，各责任中心编制部门预算草案（主要是对子、分公司的预算）。对于和本部门相关的收入，其预算草案是由利润中心编制，而和本部门相关的费用预算则是由成本中心编制。对于投资和融资预算，需要在业务预算的基础上编制，为了确定投资预算，需要了解业务预算对投资预算的需求，最终通过对业务预算和投资预算的资金需求进行了解，从而对融资预算进行确定。如果想要编制总预算，则需要在汇总的基础上进行编制。为了成为一个操作性的预算编制流程，需要从上到下进行汇总，最后再进行审批。

（3）预算分析与考评。2011年度CITCC公司的预算执行情况良好。但是在战略执行方面，却没有达到市场的预期占有率（国内市场7%），而且在未来的新产品新市场——3G的市场中的投入也没有得到保证。资金安排也一直处于被动的局面，甚至在年末民工费用集中发放时还出现了资金紧张的现象，一度威胁到了施工生产的顺利进行。

（四）CITCC公司全面预算管理存在的问题

（1）评价基础不合理导致战略与预算脱节，预算与企业的实际情况不相符。理论上，企业为了更好地实现战略目标，预算就是企业进行战略管理的工具。但是CITCC公司预算管理系统主要是建立在财务目标和财务评价的基础上，注重短期绩效，不能有效地将企业战略与预算管理目标结合起来，从而不能为企业的管理和决策提供良好的建议，不能为企业战略目标的实现提供优势。

（2）编制基础不合理导致短期财务业绩和预算操纵。CITCC公司实行的是目标利润导向的全面预算管理，各责任中心在编制预算时，单纯以目标利润作为编制基础，由此决定责任中心的活动和应达到的目标。以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理应起的作用。

（3）指标的简单分解导致预算导向和反馈的作用没有发挥。各部门的预算指标没有根据部门的特点量身定做，仅仅是指标在数字上的层层分解，指标的简单分解导致员工不能领会自己的工作目标和公司战略目标的联系，员工不知道为了完成预算目标需要发挥多少能力或者如何提升自己的能力，抑制了其把积极性和创造性与企业价值创造相联系，而在经营环境变化的情况下，员工的这种积极性和创造性是企业竞争优势之所在。

二、战略导向下CITCC公司全面预算管理的改进

（一）完善预算管理的组织结构 战略导向下的预算管理是高层、管理层、决策层的一个战略安排问题，不仅仅是操作层面的问题，原有的预算管理机构仅仅设置了预算管理办公室，并且设置在财务部门，导致预算成了财务部给各子、分公司及本部各平行部室进行任务布置下发与数据汇总的报表。改进中首先明确由公司最高层的管理人员组成预算委员会，与战略决策层相匹配，以保证预算的权威性和决策性。然后，由预算管理委员会、预算管理领导小组和预算办公室这三部分构成改进后的预算管理组织机构。

（二）基于BSC的绩效考核指标评价体系构建

（1）基本流程。为了让企业实现以目标利润为导向的预算管理，就需要对企业确定合理的目标利润，这是企业预算管理的一个重要环节。在BSC引入后，目标利润以一定的权重来体现，通过贯彻战略意图，指标权重会让不同企业或者相同的企业在不同的发展阶段有着不同的战略。CITCC公司利用BSC建立的绩效考评指标体系包括财务指标、学习发展能力指标、客户指标、流程指标的第1层次4大类指标。各类指标既相互独立，自成体系，包含各自的第2层次指标的内容，又相互补充和修正，既包含定性指标，也包含定量指标。

（2）关键指标。CITCC公司为了对BSC四个方面和所对应指标的权重进行确定，需要使用问卷调查的方法。为了能够更好地确定指标和指标权重，需要采用权系数层次分析模型。通过对不同指标的重要性进行比较，然后再采用九级分制的方法对每个指标赋值。见表2。

表2 九级分制详细说明

通过对每一位调查对象的财务、客户、内部流程、学习和成长这四个方面进行比较，就可以确定其比较结果，为了将结果更好地描述出来，可以使用矩阵，从而求出每个矩阵的几何平均值，进一步计算向量，最终得到权重向量（0.260.380.400.20）。可知，财务方面的权重是26%，38%是客户方面的权重，而内部流程方面的权重则是40%。学习和成长的权重最低为20%。根据以上步骤就可以确定四个方面的关键指标（KPI）并得出各指标的权重。见表3。

表3 公司（子、分公司）层面指标体系

（3）BSC导入后的预算指标体系。在BSC中，每项指标的权重都对企业工作的重点及各项事务有所反映。其中客户保有率、客户满意度、发生事故的次数三项指标以权重9%排在第一位，这说明在今后的工作中首要任务是提高客户满意度、留住老客户、建立与客户的长期伙伴关系，同时高度重视安全生产。

三、CITCC全面预算改进后的运行与实施效果

（一）2012年度预算运行情况

（1）战略导向的预算编制。通过了解企业的发展要求，再根据这几年的考核完成情况，预算委员会对目标利润确定为3050万元，营业收入为12亿元，根据战略导向预算的要求，公司层的预算不仅包括财务指标，而且在客户方面、内部经营和学习与成长方面的具体预算数值也有所包括，预算委员会对2009～2011年历年的数据进行了分析，并结合年度战略规划。最终确定了2012年度的预算目标，见表4。

表4 2006年度预算目标（公司层）

（2）战略导向下的预算执行、控制与反馈。公司为了建立预算预警系统，就对运营监控管理办法进行了重新修订，要从全过程控制开始下手。预算内事项预警制度、超预算事项预警制度、预算外事项预警制度是公司的三个预警制度。为了了解预算循环的反馈控制特征，在进行预算监控时要保证预算编制发挥出良好的效果。但是如果在反馈控制环节没有做好，即使做好了预算数据，也是毫无用处的，更谈不上对业务产生指导作用。CITCC公司根据行业生产特征，为了能够让经济运行、预算执行和预算偏差情况这些内容正确反映出来，可以采用季度运营监控分析例会的方法，通过对偏差的结果进行分析，就可以对预算数据、经营策略和业务作相应的调整，也就是对策略进行调整。

监控预算执行过程，需要利用战略导向的预算指标，其是在BSC的基础上形成的，要按照因果关系链，找出差异形成的原因，其中预算差异分析对以前只对滞后指标进行分析的缺点有了弥补，这是通过对前置性指标的比较和分析而得来的，为了加强预算管理对战略实施的保护作用，就需要及时准确地找出形成预算差异的各种原因，并且对差异的责任部门加以确定。

（3）考评战略导向的预算。企业战略导向的考评主体预算管理委员会，考评的频率可以每季度一次，根据施工行业的特点半年可只考评一次，即7月、10月、次年1月。便于及时发现问题，制定纠正预防措施。CITCC公司在进行预算分析时是与考核与编制一样的，都是在两个层面上进行。除了公司的分析与考核，还有就是各部门、各子、分公司的预算分析与考核。针对2012年度CITCC公司本部的费用中心考评，具体为：按照公司《预算管理考核办法》，费用节约按节约额的20%进行奖励，费用超支的按照超支额的20%进行处罚。各利润中心的考评办法是根据各单位的绩效管理相关办法而进行的。让BSC在以战略导向的预算考评中有所应用，就是根据企业的战略来对预算的完成程度进行衡量，并且对其信息及时反馈。通过对企业的整体成长水平、客户满意度、盈利和学习这些方面进行评价，就可以了解企业的业绩。在战略导向的预算管理中，预算考评在企业中起到了承上启下的作用。在预算执行时，为了向有关战略方面的实现情况进行了解，对实际业绩和预算偏差进行揭示，就可以对过程更好地控制；然后，通过战略导向的预算考评，不仅可以让企业总结以前的经验教训，还可以为未来战略的发展提供方向和信息支持。

（4）具体预算指标完成情况。见表5。

表5 2012年度指标完成情况

（二）改进后的预算实施效果

（1）克服了原有预算管理与战略脱节的不足。BSC主要是将预算和战略相连接，通过将预算管理的目标集中到战略上，以此保证战略的中心地位。将BSC加入到以战略为导向的预算管理中，可以实现短期具体目标和企业远景目标的双赢，同时将战略细化为一系列彼此有关的衡量指标，使企业上下都通晓企业战略，每个科室能够采取达到战略目标的措施，从而把单独的人、单独的部门乃至整个企业的战略整合起来，达成预算管理目标与战略目标相统一。

（2）战略指导明确，预算管理在实施中体现了全面性、全过程和全员性。全面性是指全面预算管理工作涉及到企业所有方面和所有职能部门；全过程是指为了更好地对业务流程货币化进行管理和控制，需要对企业全部的业务流程进行全面预算；全员性是指企业所有员工的工作都与全面预算管理有关，有效促进员工员工参与管理。

（3）保证资源分配对战略实施的支持。作为两个互不影响的过程，传统的预算管理流程和战略规划是完全不同的，对于预算管理中的短期财务目标来说，是由企业资源分配支持的，预算管理对战略目标的实现有所阻碍。现在，通过对预算管理的不断改进，资源分配和战略在一些方面有所连接，通过了解它们与战略的相关程度，就可以对各种创新活动和资本投资活动所需要的资金进行否决或批准，对于影响较大的，可以优先考虑，这不仅可以让企业通过资源分配帮助实现战略目标，还可以加强预算管理。

［1］徐洋：《企业预算管理——以战略为导向》，中国财政经济出版社2010年版。