中小企业ERP实施效果浅谈

蒋美仙

(天津市金桥焊材集团有限公司,天津 300300)

中小企业ERP实施效果浅谈

蒋美仙

(天津市金桥焊材集团有限公司,天津 300300)

在信息时代,ERP已成为众多中小企业改善企业管理现状、提高企业竞争力的重要工具,但我国中小企业实施ERP的效果并不尽如人意。本文以金桥焊材为案例,对ERP的实施效果进行了探讨。

中小企业 ERP 实施效果

1 引言

在经济全球化的时代，我国中小企业大批涌现和飞速发展，为中国的经济发展做出了巨大贡献。但中小企业规模小、人才缺乏、管理水平低，其生存和发展面临重重压力。因此，越来越多的中小企业力图通过实施专业的ERP(企业资源计划)来规范企业管理。但国内企业ERP用户中，实施成功率不足30%，出现了ERP的 “三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，为此许多企业陷入资金深渊，无力发展[1]。

2 我国中小企业发展现状

根据百度百科，中小企业，又称中小型企业，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。在国际经济环境大格局下，中小企业面临的将不再仅仅是产品、人才的竞争，更是面对不断变化的市场和跨国公司的挑战。

3 ERP定义

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，中文翻译为“企业资源计划”，是由Gartner Group.Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的[2]。ERP的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段和ERP阶段。

据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRP II/ ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益[3]：库存下降30%～50%；延期交货减少80%；采购提前期缩短50%；停工待料减少60%；制造成本降低12%；管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%。

4 中小企业实施ERP效果研究

ERP系统在国内外企业实践中已得到广泛的应用，这些应用中既有失败案例，也不乏成功案例。国内外大量文献通过案例分析的方法，对ERP实施成功的因素进行了探讨。通常如果未能获得项目批准阶段所确定的投资回收率(ROI)，那么实施就可看作是失败的，据此失败的比率高达60%到90%[4]。

目前业界公认的最乐观的成功率估计仅达1/3，甚至曾有过“成功几率等于零”的观点。还有学者的调查数据显示，国外企业的实施成功率只有约33%，国内则更低，不到10%[5]。

5 案例分析

天津市金桥焊材集团有限公司(以下简称“金桥”)是国际国内大型焊材企业，生产经营“金桥焊材”，目前已成为世界焊材销量第一的领军企业，其销量占据了国内三分之一、国际六分之一的市场份额，属典型的制造型企业。

金桥于2008年8月份正式使用SAP系统。截止现在，公司SAP系统已经运行六年有余的时间，系统现有功能已实现了顺畅运行。虽然各基本功能模块，如财务、销售、生产等均已实施，但各模块真正的精华功能却没有实现，从这个意义上说，公司的ERP实施是失败的。具体实施效果分析如下：

5.1 成本控制粗放

(1)物料消耗不准确：产品种类丰富，同一产品可能药粉配方不同，或对应多种包装形式，但由于保密性，或使用复杂性，系统做不到如实“消耗”相关物料。

(2)工时消耗不准确：因为有一些原料或半成品的特殊性，也因为效率或条件的限制，有些工序的产品工时无法及时准确计量。另，产品的二次加工，或者入库后更换包装形式所用耗用工时无法体现。

(3)水、电、煤的消耗分摊不准确。

5.2 大库存

由于行业特性，或供应商供货问题，各类主要原材料都备有大量库存，有时甚至够用1个月以上的时间；而小品种所需原材料由于订购批量大而公司又想满足重要客户需求，可能会积压几个月甚至一年。

5.3 “无用武之地”系统排产模块

由于配方的保密性、供应商送货的不及时，及生产情况的复杂性，系统的排产功能派不上用场，完全依赖生产计划员手工排产，相应的物料需求也完全依赖物料计划员系统外控制。

5.4 “高攀不起”的数据分析功能

从数据仓库中抓取各数据字段形成的报表是SAP系统的精华，可以方便用户查看，更是领导形成各类决策的重要依据。排除PP模块，以报表使用最多、也是用的最好的财务和销售部门为例，两个部门均自开发各类报表，销售设专门岗位为相关领导提供各类分析数据，财务部门的报表也大多是经过自己加工后才能满足需求。

5.5 “费时”的系统结账

系统结账时间已成为系统实施是否成功的标志之一，凡系统实施成功的企业，其结账时间都由原来的半个月或者一周时间缩短为1至2天时间。金桥实施SAP系统以来，每个月结账时间都在7至10天左右，且结账期间需要多个部门加班共同完成。

以上既有行业方面的因素，也有企业管理方面的原因。既已花费巨资实施SAP系统，企业目前只能不断改善自身问题，以更好的利用SAP系统，从而助推企业快速发展。

6 结语

目前，金桥在国内的市场份额已经达到饱和，企业发展也到了二次创业的转型关键期，此时金桥更应夯实各项业务基础，用ERP的思想规范各项业务流程。首先，重新宣扬ERP思想，不光要领导重视，直接接触业务的员工们更要积极支持；其次，重新梳理各项流程，将存在问题最突出的环节积极进行流程重组；再次，整顿数据不统一、不完整、不准确的混乱局面，做到准确、规范、及时的数据传递及共享。

[1]李永征,黄磊.国有制造企业ERP应用研究[D].北京:北京交通大学, 2007.

[2]刘伯莹,周玉清.MRP II/ERP原理与实践[M].天津:天津出版社, 2001.

[3]李玲芳.ERP系统与中国企业[J].学习与实践,2013.

[4]Krupp J.Transition to ERP Implementation[J].API CS The Performance Advantage,1998,10(1):4-7.

[5]Zhu C.Y.and G.H.Ma,New horizon of management—ERP and Supply Chain Management,China.