“创新：独一无二”——彼得·梅瑞尔讲授“创新战略”

◆记者 晓 真 / 文

“创新：独一无二”
——彼得·梅瑞尔讲授“创新战略”

◆记者 晓 真 / 文

7月29—30日，上海高温达到摄氏37—38度，仍阻挡不了上海企业追求创新的热情。不少企业老总、高层管理人员赶往上海市质量协会，在六楼会议大厅听取彼得·梅瑞尔先生主讲“创新战略”。

上午9点，上海市质量协会会长唐晓芬来到现场，感谢远道而来的彼得·梅瑞尔先生，并为参加“创新战略高级研修班”的企业老总鼓劲。她说：中国正在上海加快建设具有全球影响力的科创中心。为此，我们为企业搭建平台，请来了美国质量协会创新分会主席彼得·梅瑞尔先生。他既是工程师，也是艺术家和知名作家，出版了《创新的一代》《创新从未停止》和《第二次做对》等著作。更重要的是，他是“创新导师”，目前担任ISO/TC279美国创新管理技术委员会主席。美国以创新取胜，相信彼得·梅瑞尔先生的讲课，一定会让在座的各位大有收获。

创新战略，要追求独一无二

彼得·梅瑞尔先生讲课，一开首就强调：所谓创新战略，就是追求独一无二。“一旦进入无对手之境，就想怎么定价就怎么定价，垄断性的收益将大大有利于新一轮创新……”

彼得·梅瑞尔先生认为，创新首先要转变观念。“传统的战略，是打败人家，所以是价格战，或质量改进。这种差异性是很微小的，容易被竞争对手超越。创新战略，不是打败人家，而是进入没有竞争者的境界，是突破性的，是颠覆性的，是不可复制的。”

他介绍了几个真正属于“创新”的案例：一个是颠覆了传统马戏的太阳马戏团，它将马戏与街头艺术进行了融合，创造了极为震撼的一个完全不同的东西，核心在人的技能，很难复制。还有瑞士的斯沃琪（SWATCH），将手表转变为“戴在手腕上的时装”的全新概念。还有一个财务软件公司Intuit，从为个人定制自主财务管理软件的社会化服务，发展到中小企业普遍使用，如今其自主财务软件已占统治地位。“SWATCH和Intuit很难被复制，因为他们在细分市场独一无二。”

彼得·梅瑞尔先生指出，很多人认为的创新，其实不是创新，仅仅是改进。包括美国质量大会上有些演讲者所讲的创新，都称不上是真正的创新。“创新必须追求独一无二的制高点。如果创新门槛低，就容易被模仿，如网上书店，如联邦快递，也很容易被复制。”

彼得·梅瑞尔先生甚至认为，被称之为“系统创新思维”的“TRIZ”，都不能称之为创新。他说，TRIZ的40多种方法，可以归纳为五类：一种是减法，如多个开关变为“一键按”；一种是加法，如单刀剃须变为多刀剃须……都是“改进”而已。

但彼得·梅瑞尔先生并没有贬低TRIZ的意思。他说，除了创新能解决问题，分析改进也能解决问题。TRIZ就属于这种，很多质量改进也能很好地解决问题。创新也是一个演进的过程，并非很突然。尤其是质量与创新，是相辅相成的。质量改进和创新都是为了满足顾客的需求，当质量改进满足不了时，就需要创新来解决问题了。

关于质量改进与创新的比例，他透露一组数据：“一般来说，技术型公司改进占45%，微小创新占40%，突破性创新占15%；多元化公司改进占70%，微小创新占20%，突破性创新占10%；消费品公司改进占80%，微小创新占18%，突破性创新占2%。”

那么，如何追求独一无二的创新呢？彼得·梅瑞尔先生教授了“诀窍”，印象深刻的有4点：一是从研究未来，去发现“新的空间”。市场、人口、技术、环境……孕育着哪些影响人类生存和文明发展的变化？要去挖掘将来的需求，去发现潜在的“痛点”，去作预见和判断。研究未来的部门，必须与现实有所隔离，应该是“反主流”的。二是“创新由便利性推动”。“从胶卷到数码摄影，从笔记本电脑到掌上电脑，从纸质贺卡到电子贺卡，从开腹手术到内窥镜手术……无一不体现这点。”让人感觉不方便的创新，要么不成功，要么长期等待。所以，轻易不要去改变人们的习惯。三是“速度是创新成功的法宝”。一旦打算将创意变现，就要敢于投入10倍于他人的资源，去抢时间、拼速度。如果能做到最快，在市场上就能占得先机，先机决定成败。四是“一旦失败，要有容错机制”。失败是成功之母，从中一定会学到新的东西。“即便再次失败，也是新的失败。”

总之，伟大的创新，来自伟大的战略，它设定的门槛是“独一无二”。苹果做到了，谷歌也做到了。

最关键的，在于培植创新文化

创新，需要土壤。最关键的，在于有没有创新文化。

“文化基于行为，行为基于价值观。通过人做事的行为，可以体现出来一个组织是否形成有利于创新的文化。可以说，文化是一个组织完成工作的方式。”

你的组织有创新文化吗？彼得·梅瑞尔先生给学员们做了一个“文化与领导力”的打分练习：你们公司鼓励冒险吗？恪守创新承诺吗？愿景提及创新吗？领导者搜寻新观点吗？员工也搜寻新观点吗？

“创新，是应对变化之道。达尔文说，适者生存。但生存下来的并非最强的人，也不是最聪明的，而是最能适应变化的人。”彼得·梅瑞尔先生说，要适应变化，就要有创新。而创新，要破除头脑中的传统思维。

那么，哪种是传统思维，哪种是创新思维？彼得·梅瑞尔先生将两种思维模式一一对比给学员们看：

传统思维：创新是魔法/创新思维：创新是过程。

传统思维：听从客户/创新思维：预见市场。

传统思维：创新是一项研发活动/创新思维：创新是每个人的工作。

传统思维：挑战是创造力/创新思维：商业化才是挑战。

传统思维：只有成功才被认可/创新思维：失败是成功之母。

传统思维：技术推动创新/创新思维：便利性推动创新。

也就是说，创新是有“范式”可循的过程，不是天上掉下来的；创新要有超前预见力，不能仅仅满足于顾客需求；创新不是研发部门的事，是全员的事；创意不难，难的是把创意商业化；创新需要认可失败；不是“技术推动创新”，而是“便利性推动创新”。

关于“便利性”，他专门讲了如何看待“行为变化和创新”。行为变化影响顾客感知，“德沃夏克键盘”要人们改变使用键盘习惯，因而失败。解决“痛点”才能为顾客创造价值，而不是制造“痛点”。所以，“必须行为习惯小变化，产品大变化”，只有这种创新，才会受欢迎。

创新文化，要有与之匹配的组织架构。在彼得·梅瑞尔先生的描述中，记者感觉创新型组织是一个“团结、紧张、严肃、活泼”的网络状架构，层级少，自主权强，且多样化。这样的组织，灵活敏捷，可快速应对各种变化。

彼得·梅瑞尔先生介绍，在这个网络架构中，有一层是跨界开放的，适用于创新过程的创造阶段，有利于圈内圈外不同背景的人头脑风暴、探讨交流、分享知识，无数的点子、创意就在这种宽松惬意的氛围中产生，可谓“团结、活泼”；另一层是封闭的，适用于创新过程的执行阶段。在这个阶段，最佳方案已经选定，资金投入、人员已经到位，成果进入开发……气氛也转为“紧张而严肃”，必须抢时间、拼速度，快速专利化，迅速将成果商业化，以抢占市场先机。

那么，传统企业怎么转型？彼得·梅瑞尔先生指出，从“让过去成为过去；借用关键的资产；学习”三个方面着手。“让过去成为过去”，就是不能躺在过去的功劳本上，想着过去的那套是多么的成功；而要有危机感、紧迫感、进取感。做法包括：从外部引进人员到关键岗位任职，并实施越级汇报；营销和研发之间要建立畅通无阻、协同作战的关系……总之，要创造一种紧迫感，找出需要改进的征兆，组成核心团队，实施变革，从容易的做起……

你是不是已经有了创新思维？彼得·梅瑞尔先生用一个等车的例子考考大家:在一个下着倾盆大雨的夜晚，你开车经过一个偏僻的巴士站，看到有3个人在那里等公共汽车，一位是看似重病的老太太，一位是曾经救过你的老朋友，另一位是你梦寐以求的完美合伙人，所驾的车只能搭乘一个人，你如何选择？(优选答案见本文最后)

创新是过程，有范式可循

创新不是天上掉下来的，创新是个过程，有范式可循。讲了战略，讲了文化，彼得·梅瑞尔先生还介绍了许多方法。

创意哪里来？

“那关系到一个松弛的时刻。”在这方面，谷歌是将20%的工作时间让员工自由支配。3M有两个不成文的规定，这就是15%法则和“酿私酒”。15%法则是指研究人员可以将15%的工作时间用于个人感兴趣的研究而无需向上司报告。“酿私酒”的含义则是：瞒住上司，自由研究。“IBM的调查结论，新点子最多来自员工，占41%。”

“还关系到一个跨界的灵感。” 福特流水线的灵感来自屠宰场，悬空吊环让半成品汽车滑行，成了车动人不动的生产线。《指环王》的成功，很重要的在于两个背景不同的跨界创造。卖消费品的沃尔玛，跨界进入了保健市场。在开放的网络中，不同背景的人会碰撞出更多的火花，而且能力陡然增强，因为带来了框框之外的知识。“所以，宝洁公司要求50%创新来自外部…… ”

“还可以采取剧场演绎的方式。” 彼得·梅瑞尔先生把它称之为“剧院即兴表演”式的横向思维。人在场景中，体验更真实，连接可视化，演绎即兴化，能沟通诠释出新的价值与情感，更容易发现“相邻市场”的机会。所谓的“场景革命”，也许就在此刻。如GE在航空领域市场份额很大，受“9·11事件”场景的触发，GE进入了包括火警探测、门禁控制、中央控制、进出管控等在内的安保领域。以创新著称的美利肯，则进入了阻燃混纺新领域，并已成为该领域的领导者。

“还要采取逆向思维的方式。”制药公司的定式是“客户需要药品”。 真的需要药品吗？非也，需要的是健康，所以羊毛出在狗身上，净水企业等才是制药公司的竞争对手。“向猪去收钱”的奇思妙想完全可能因此而出现。

“大数据时代，又使我们有了开拓新空间的好抓手。”如发动机企业罗尔斯·罗易斯，用传感器识别引擎问题，从制造引擎向服务维修延伸，优化检测，改进引擎设计。英国的沃达丰，与GPS合作，向用户发送服务信息，拓展了新领域。

他还介绍了很实用的卡片收集、脑力书写635法，并在课堂上练习创意思维——“请你说说男袜的四个用途”，结果四个小组收集的想法不下几十种。大量收集创意，适用于创造阶段。而后，选择最佳方案。创意评估中的一个重要方面，是看这个创意有没有让其成活的生态系统。如爱迪生发明电灯是因为有电网；迷你车型的出现，是有了道路条件，只要加上悬挂系统即可；电子书的出现，是因为建了网上图书馆；贝尔电话的成功，是因为有了电话线。互联网时代，要关注网络效应这种新的生态系统。

选择最佳方案时，要做好内部、外部的各种风险评估。“创新与风险紧紧相连，既要不惧风险，又要认真对待风险。”他介绍了许多方法，包括转折点度量法等。他提醒，特别要管理好不可预见的风险，包括市场变化了；对手也在开发并且可能比你快；法律法规的变化；汇率的变化；新技术的出现……风险评估并找到突破性方案后，就进入了执行阶段。

彼得·梅瑞尔先生认为，无论是在创造阶段，还是在执行阶段，重要的在于创新团队。“员工可以分为创新、联络、开发、执行四类，前两者适用于创造性阶段，后两者适用于执行阶段。他介绍了分类方法，并要求每位学员试着按分类表格项目来判断，自己属于创意人员还是联络人员?开发人员还是执行人员?

他提醒，属于执行阶段的人员，必须是重实际、重实效的。“成功是1分天才加99分努力”。速度决定市场，这个阶段要实行严格的时间、目标管理，需要通过监控和资源管理，有效推进新产品开发工作。设计和开发是一个变量多发的过程，要去不断尝试并接受失败，去不断地努力奋斗……他介绍了概念验证、3D打印原型、价值测量等方法，并说了“三要”：一要管理好供应链风险，二要动作快，三要监控好开发过程。

为了赶进度，往往会把任务排得满满的。他认为这会“欲速则不达”。他介绍了“排队理论”，说85%的排班时间最好。此外，越早让运营和营销人员参与越好，可以及早获得顾客反馈。“速度比保密更重要，抢占先机十分重要！”创新最后还有一个重大风险，即“交付风险”，指新品上市不被接受。“所以，怎么定价，大有讲究——必须要有10倍以上的感知价值……”

平均3000个创意，只有一个会成功！必须走好创新过程的每一步！彼得·梅瑞尔先生最后强调：解决痛点，才是价值所在。“解决痛点+不可复制=独一无二”，只有达到创新的终极目标，才有不可估量的价值。达到这种境界，是激动人心的，员工的成就感是无以复加的，创新的激情也会更高！

（优选答案：把汽车交给老朋友，让他带老太太去医院；自己则留下来和梦想的合伙人一起等公共汽车。）