改革创新铸就海螺辉煌

文＝安徽省委政研室、省国资委调研组

改革创新铸就海螺辉煌

文＝安徽省委政研室、省国资委调研组

有两件事让海螺人津津乐道并引以为豪，这也是其他同类企业无法企及的。一是海螺水泥的单位生产成本低于同行业20—50元，二是长期坚持“款到发货”的经营模式，应收账款几乎为零。

海螺集团是国有企业改革发展的一面旗帜。海螺集团的前身是原宁国水泥厂，经过几十年的改革发展和市场历练，昔日的山区小厂已经成为全国知名的跨国企业集团，走出了一条从小到大、由弱变强的快速崛起之路，创建了富有特色的海螺发展模式，为我国水泥工业发展、结构调整和技术进步做出了重要贡献。海螺集团先后建成我国第一条日产5000吨新型干法水泥国产化示范线，第一条日产10000吨、12000吨特大型生产线，第一个千万吨级熟料生产基地，第一套水泥纯低温余热发电机组，第一套利用水泥窑处理城市生活垃圾系统，创造了水泥工业的一个又一个奇迹，引领中国水泥工业登上世界顶峰，被誉为“世界水泥看中国、中国水泥看海螺”。目前海螺集团水泥产销量居世界前列，型材产销量世界第一，连续9年跻身中国企业500强。

作为一个传统的资源性、竞争性产业，为什么海螺集团这么多年来一直能够在技术上、效益上执行业之牛耳，根据调研分析，主要是得益于其锐意改革、超前谋划、勇于创新、科学管理和卓越领导。

第一，始终坚持敢为人先的改革精神，与时俱进创新体制机制，极大地激发了企业内在活力和动力

回顾海螺集团发展历程，其每一次跨越、每一次蜕变，背后都有着体制机制的变革。多年来，海螺始终坚持市场化改革取向，聚焦不同发展阶段的体制机制障碍，大胆探索、勇于突破，始终走在国有企业改革前列。

五项制度改革为企业发展蓄积能量、奠定基础。1993年，我国尚处于由计划经济向社会主义市场经济转轨初期，宁国水泥厂就实施了以劳动人事制度和工资分配制度为突破口的五项制度改革，推行“增人不增资、减人不减资”，并将竞争机制引入企业管理内部，实现了干部能上能下、工资能升能降。同时，率先探索“精干主体、剥离辅体”，将托儿所、医院等后勤服务部门，以及机修、运输等外围经营实体，逐步从水泥主体中剥离出去，实行自主经营、自负盈亏，形成独立的经济实体。这些改革举措，不仅大大减轻了企业负担，而且极大地活化了企业机制，将优势资源向主业集中，为海螺轻装上阵、蓄势发展、做强主业创造了良好条件。

资本运作引领海螺实现华丽转身。1995年，宁国水泥厂利用外资进行水泥主业技术改造，是我国重点大中型水泥企业利用外资改造老厂的第一例；1997年海螺水泥在香港上市，2002年成功发行A股，成为建材行业首家A+H股上市公司；2000年，海螺型材借壳红星宣纸在A股上市，创造了中国资本市场重组的经典案例；2013年底，海创公司在香港红筹股上市，开创了控股公司架构企业在香港上市的先河。海螺在资本市场上的成功运作，不仅为企业快速扩张提供了强有力资金支持，而且通过上市、成为公众公司，倒逼企业进一步完善法人治理结构，规范经营管理，公开透明运作，发展成为现代化的大型企业集团。

通过改制，海螺集团完成了全体职工由企业人向社会人的身份置换，形成了以产权为纽带的激励机制和约束机制，极大释放了内在活力和动力，不仅推动了企业超常规发展，也实现了国有资产大幅增值。

混合所有制改造让海螺插上腾飞的翅膀。调研中，海螺人一致认为，股权多元化改制对海螺产生了重大变革性影响，提供了跨越发展的强大动力。2002年，安徽省委省政府做出重大决策，转让部分国有资产，由省政府持有海螺集团51%的股份，海创公司代表员工持有集团49%的股份，企业由国有独资转变为国有控股。通过改制，海螺集团完成了全体职工由企业人向社会人的身份置换，形成了以产权为纽带的激励机制和约束机制，极大释放了内在活力和动力，不仅推动了企业超常规发展，也实现了国有资产大幅增值。与2001年相比，2003年企业总资产、销售收入、利润总额就分别增长97%、1.8倍、2.3倍；至2013年底，分别增长10.7倍、23倍、22.8倍。

第二，始终以超前的眼光进行战略谋划，强化战略定力和执行力，实现了跨地区低成本扩张

海螺集团的成功，与其具有前瞻性、可行性的战略规划密不可分，战略领先也给海螺带来别人无法比拟的竞争优势。海螺人富有敏锐的市场洞察力，善于把准国家政策导向和企业发展需求的结合点，超前进行战略规划和市场布局，牢牢掌控了行业话语权。

战略规划引领战略扩张。在海螺快速扩张、做强做大过程中，其战略规划一直是非常清晰的，并有着很强的战略执行力。总的来看，海螺的战略扩张可以分为三个阶段：第一阶段是从九十年代开始实施“T型战略”，即沿江、沿海并购中小水泥企业，改造成水泥粉磨站，并利用沿江丰富的石灰石资源建设熟料生产基地，完成了海螺在华东市场的整体布局。这种“熟料基地+粉磨站”的建厂模式，大幅降低了生产成本和物流费用，被誉为“海螺模式”，并在业界普遍推广。第二阶段是走向全国，顺应国家西部大开发战略和城镇化加速发展的新形势，相继实施了“立足省内、巩固华东、拓展华南”、“开发西部、面向全国”等发展战略，将市场逐步拓展到华南、西部等区域。第三阶段是实施国际化战略，响应国家“走出去”号召，海螺积极对外输出设备和技术服务，并准备在印尼、缅甸等地建设生产基地，印尼项目即将建成投产。经过20多年的扩张，海螺现下属3家上市企业，150多家子公司，分布在全国20个省区市和印尼等地，拥有员工5万余人。

坚守水泥主业稳扎稳打。多年来，无论产业形势如何起伏波动，海螺始终专注做大做强水泥产业，对不符合企业战略发展方向的领域坚决退出，再大的诱惑也决不涉足。上世纪九十年代，宁国水泥厂清理处置了煤气站、大理石厂等一批低效投资，集中优势资源发展主业。本世纪初，在不少企业投资房地产业的形势下，海螺没有盲目跟风，而是围绕水泥主业，延伸产业链条，上端向水泥新工艺、新装备的研发和设备制造延伸，下端则围绕节能降耗增效，积极发展余热发电装备、垃圾发电等节能环保产业，目前余热发电技术及装备对外推广累计销售收入达到88亿元，形成了“主业树大根深，他业枝繁叶茂”的发展格局。同时，海螺建立了一套完善的投资管理制度体系，加强投资项目可行性研究评估，坚持投资项目集体论证决策，新上项目必须经由投资管理委员会评审通过后，才能提交集团办公会研究决定，有效避免了投资的随意性和盲目性。

第三，始终瞄准行业技术前沿，加大自主创新力度，走出了一条依靠科技进步改造提升传统产业的路子

在当前水泥产能整体过剩、市场不景气的情况下，海螺继续保持逆势上扬态势，关键就在于其拥有领先的核心技术。海螺始终把技术创新放在第一位，瞄准国际先进水平，致力于发展新型干法水泥、节能减排技术，有力推动了水泥产业结构调整和转型升级，实现了从卖水泥到卖技术、卖装备、卖服务的巨大飞跃。

坚持不懈推进自主研发。海螺走出了一条从引进消化吸收到自主研发、掌握核心技术的创新驱动之路，打破了国外的技术垄断，结束了我国大型水泥装备重复引进、代代引进的历史。早在九十年代，宁国水泥厂就引进了我国当时最先进的日产4000吨新型干法水泥生产线。2000年，在国家有关领导的鼓励和指导下，海螺自主建设了日产4500吨生产线，开辟了新型干法水泥“低投资、国产化”的先河。现在，海螺拥有3条日产1.2万吨生产线，工艺技术装备水平领先世界5到10年，新型干法水泥每吨投资成本由原来的1000多元下降到300多元，大大提升了我国水泥工业在国际市场上的竞争力和影响力。海螺型材的创新之路也是如此，在与德国合资过程中，不断消化吸收对方的先进技术，直至2008年低价买入全套型材模具生产设备，实现模具自我研发、自主生产，占据了行业主动地位。

极端重视研发平台建设。海螺近3年年均科技活动经费支出超过20亿元，科技活动人员比重达到8.9%。集团拥有国家级企业技术中心，下属建材设计研究院、海螺自动化研究所、装备技术部、工程技术部、电气自动化部、混凝土试验检测中心、PVC型材研发中心等9个部门、5家公司，以及10个专业技术委员会。海螺较早实施了主辅分离，将建材设计研究院、信息工程公司等研发部门剥离出来，成为独立法人，面向国内外水泥建材行业提供服务，在激烈的市场竞争中提升技术水平、壮大研发实力。目前，集团拥有海螺型材、海川工程、海川节能、海螺信息工程等7家高新技术企业，已累计取得125项知识产权，其中发明专利授权11项，许多技术创新成果填补了我国同类技术的空白。

致力主攻节能低碳清洁技术。青山绿水环绕，空气清新，这是我们在海螺工厂实地调研时看到的景象，完全颠覆了以往对水泥厂“烟囱冒黑烟、天空灰蒙蒙”的老印象。据介绍，海螺各个厂区都是如此，如池州海螺坐落在升金湖国家级自然保护区，生态良好、风景秀丽，被评为“国家工业旅游示范点”。海螺集团根据水泥产业的特有属性，积极开展节能降耗、污染减排等技术创新，大力发展循环经济，实现了从“吐废物”到“吃垃圾”的重大转变，让灰色水泥实现了绿色发展。如海螺在国内首创水泥纯低温余热发电技术，解决了企业自身60%的用电量，减少了大量煤炭消耗和二氧化碳排放，被列入国家水泥建厂标准，成为我国十大重点节能工程之一。海螺还自主研发了利用水泥窑处理城市生活垃圾系统，在二噁英降解上取得重大突破，有效解决了垃圾填埋占用大量土地、二次污染严重等问题，实现了城市生活垃圾无害化、减量化、资源化处理。铜陵海螺垃圾焚烧项目自2010年投运以来，年处理生活垃圾19.8万吨，贵州省也在积极推广，已经规划了47个项目。随着社会各界对生态环境保护的日益重视，垃圾焚烧技术未来发展的潜力和空间十分巨大。

第四，始终把产品质量作为企业发展的生命线，实行精细化管理，打造了国际知名的水泥建材品牌

海螺始终把技术创新放在第一位，瞄准国际先进水平，致力于发展新型干法水泥、节能减排技术，有力推动了水泥产业结构调整和转型升级，实现了从卖水泥到卖技术、卖装备、卖服务的巨大飞跃。

调研过程中，有两件事让海螺人津津乐道并引以为豪，这也是其他同类企业无法企及的。一是海螺水泥的单位生产成本低于同行业20—50元，二是长期坚持“款到发货”的经营模式，应收账款几乎为零。能做到这两点，背后依靠的正是强大的品牌支撑和有力的质量保证。经过多年精心培育，“海螺”已经成为享誉海内外的水泥建材行业知名品牌，海螺塑钢、海螺立磨设备、海螺余热发电设备等，无一不在市场上享有响当当的品牌信誉。

一流质量的品牌，源自于持之以恒的精细化管理。质量控制方面，海螺坚持从原料品质、生产技术、工艺流程、检验检测等各环节入手，不断完善质量管理体系，产品质量高于国家标准，先后研制出了核岛水泥、无磁水泥等高品质的特种水泥，海螺水泥被广泛应用于秦山核电站、上海磁悬浮列车轨道梁、京福高铁等重大工程，品牌竞争力和影响力日益增强。标准化建设方面，对新建、并购的大量企业，海螺通过技术改造、管理输出、制度移植和文化融合，实现了标准化建设和管理，使很多濒临倒闭的老国企重焕生机，使集团的盈利能力在快速扩张中得到复制，同时也确保了海螺产品质量和统一的品牌形象。信息化管理方面，海螺积极推进信息化和工业化深度融合，由海螺信息工程公司自己开发设计的生产管理系统、物流调度系统和销售管理系统无缝对接，搭建了产品质量和企业成本控制的统一信息化管理平台，成为水泥行业国内乃至全球第一家建立生产调度管理中心的大型企业集团。在这个平台上，可对各地的工厂、船舶等进行可视化监控、调度和管理，优化运行流程，及时发现并解决问题，大大提高了管理效率、降低了运营成本，成为塑造企业品牌的有力保证。

第五，始终坚持以人为本，实施人才强企战略，锻造了一支充满活力与干劲的高素质人才队伍

海螺的崛起，与企业领导人的卓越能力和杰出的管理团队密不可分。调研中，海螺员工不约而同地认为，董事长郭文叁是海螺的灵魂人物，拥有超前的战略眼光、强烈的事业追求和永不满足的开拓进取精神，至今仍坚持亲自对国内外每个新上项目进行实地调研，亲自登上山顶考察资源和物流条件，敬业精神令人敬佩。海螺的管理团队是一支精干之师，曾被有关国家领导称赞为是一个对事业有感情、有热情、有激情、有痴情的“四情”团队，是海螺坚强有力的领导核心。

有效的激励机制促进各类优秀人才脱颖而出，为企业发展提供了坚实的人才保障和智力支持。2002年海螺通过改制实现了职工和管理层全员持股，管理层还将应得的6173万元工资结余全部奖励给技术骨干，2013年又以海创公司上市为契机，对2447名年轻技术管理骨干实施股权激励，员工持股人数从6000多人增加到8005人，进一步完善了人才激励约束机制，保证了企业长期稳定健康发展。同时，加大工资制度改革力度，从岗位工资改革试点到逐步推行吨工资含量包干，对高管人员实行目标责任制考核；对中层和技术骨干，按“骨干高工资、考核严管理、工作满负荷”的原则考核发放工资，与考核指标全面挂钩、量化管理；对一般员工，实施“在固定的时间，完成固定的工作，给予固定的报酬”，充分调动了广大员工的积极性、主动性和创造性。

海螺大胆探索创新人才培养选拔使用机制，不拘一格用人才，使员工队伍充满朝气和活力。一是坚持以我为主培养人才。按照集团人才培养规划，海螺连续十多年每年引进1000多名大学生，首先放在基层一线加强锻炼，在摸爬滚打中熟悉业务、快速成长。目前从高校引进人才占员工总数的90%以上。二是坚持面向基层选拔人才。注重打通内部晋升通道，各子公司中层干部面向技术主管、管理骨干公开竞聘，集团中高级管理人员主要从子公司的优秀中层干部中培养选拔。截至目前，选拔到中高级管理岗位的年轻干部达492人，平均年龄40岁左右。三是坚持超前规划使用人才。按照产业布局规划，提前从相关区域招收人才进行培养，然后输送到该区域企业从事经营管理工作，及时满足了企业快速扩张过程中的人才需求，体现了企业选人用人的长远眼光和全局理念。四是坚持以人为本凝聚人才。海螺倡导“先生活、后生产”理念，重视改善生产生活环境，持续提高后勤保障水平，增强了海螺团队的凝聚力和向心力，形成了“献身海螺、成就自我、团结创新”的共同价值观，支撑着企业在市场大潮中不断拼搏奋进。

海螺作为国企改革成功典范，带给我们很多启示，比较突出的有：一是坚持把混合所有制经济作为国资国企改革的主攻方向。要按照党的十八届三中全会精神，加快省属企业整体上市步伐，健全公司法人治理结构，使上市公司成为省属企业的主要组织形态。二是坚持把自主创新作为传统产业升级的核心环节。只有落后的技术，没有落后的产业，要坚定不移地改造提升传统产业，加大研发投入力度，延伸产业链条，不断向价值链高端迈进。三是坚持把选好用好企业一把手摆上重要位置，进一步完善国企领导干部选拔和任用机制，利用市场竞争机制遴选出优秀企业家，真正让思想好、业务精、作风正、有魄力的人才走上国企领导岗位。四是坚持把推进主辅分离作为重点工作来推进，用好“营改增”政策，引导支持省属企业将研发设计、仓储物流等业务剥离出去，形成独立法人，集中优势资源做强主业。五是坚持把科学管理贯穿企业发展始终，建立严格的内控管理机制，运用信息化手段优化业务流程、提高生产效率，降低生产成本，推动企业降本增效。

（执笔：柯常松、鲁飞、段海、吴婧）