医院内部成本核算与管理的实践探讨

姜福生

摘要：医院在我国承担着国民健康的重要使命，近些年医疗的不断改革和市场竞争，使得具有公益性质的医院内部经营也得到了不断的改善，医院的可持续发展得以维持。本文收集了我国这些年来医疗改革等多方面的资料和信息，对医院的成本核算与管理的实践进行深入的分析，以供参考。

关键词：医院内部;成本核算;管理;实践

1.成本核算管理理论分析

1.1 质量成本管理

为了预防质量低劣医疗情况的发生，质量成本的概念应运而生。通常情况下可以将质量成本分为四个部分，首先是预防成本，为预防出现不合格产品而设置的成本，其次是鉴定成本，是对不合格产品检查使用的成本，接着是内部差错成本，是交予客户前再次检测产品的成本，最后是外部差错成本，指交付客户以后而出现检测差错的成本。对成本的质量进行有效管理，能保证医院内部成本核算与管理工作的有序进行，控制医院质量管理的零缺陷，在成本核算管理工作中尽早发现问题，尽快进行纠正。

1.2 预算管理

预算管理是医院财务管理中的重要要求，医院对市场经济变化信息的及时掌握，对市场机遇的准确把握，才能够使其达到驾驭市场的目的。医院的发展需要市场信息做引导，未来医院的所有经营活动以及财务上的管理工作都必须经过全面的统筹和规划，才得以顺利实行，掌握市场变化信息有利于经营活动的随时调整与改善，医院才能利用最短时间和最高效率实现最大化的经营目标。

1.3 责任会计

责任会计在医院的业绩考核工作中属于一项会计制度，其核心在于将核算的业绩与管理的成绩和责任连接起来，这是一种有利于内部管理加强的控制制度，反映了医院内部各个具有法律效力的经济体在考核与评价上对医院内部控制的完善。责任会计制度的建立有利于医院在经营过程中目标可控性与一致性的保持，准确对责任预算进行编制，同时建立健全相关的信息报告系统，加强绩效考核，为医院的发展提供有效的信息支持。

2.当前成本核算现状研究

2.1 成本核算总体情况

当前我国很多的医院在成本核算工作上已经将各个科室的成本和总的成本进行了分层，但这只是粗略进行核算，并没有在全方位和对层次上实施。很多医院主要依据的会计科目包括了医疗以及药品的支出，都是从摊位的角度进行费用管理，因此医院最后在服务成本以及药品成本的总和就在上述两个方面。科室的成本核算通常是由临床服务直接产生收入，人事科再将医疗人员的薪金和福利上报。药剂科则根据临床用药情况报给财务科，财务科经过核算以后对各科室资金进行分摊，产生的直接与间接费用作为每一个科室的成本。这种对成本的核算方法计算出的结果并不是真正意义上的成本，只是医院耗资费用，它也反映不了每个科室真正的耗资情况[1]。

2.2 成本间接分摊情况

当前很多医院出现了间接成本，这与医院的费用管理有直接的关系，间接成本的增加也使得医院成本标准的缺陷逐渐出现。在分摊的内容方面进行研究，很多管理费用导致的间接成本其实根本无法进行分配，在分摊工作上其程序也过于简单，分摊标准也不一，有的根据人员比例计算，有的根据使用量计算，这种不统一的分摊方法导致了不客观不真实结果的出现。此外还出现了各科室之间不合理的分摊情况，有的直接将会计制度的规定应用到医疗服务科室成本中，有的则对辅助科室成本忽略不计，核算的不完整以及失真的成本信息无法为医院的决策提供有力的数据支持，不利于医院管理者对成本的统筹控制和管理。

2.3 管理费用处理情况

标准的医院会计制度对费用的分摊通常是根据人员以及面积等方面进行计算，但实际操作上却不进行分摊，这会导致管理费用在不受控制的情况下出现通货膨胀的后果，而且医院采用的成本核算方式不尽相同，这导致各医院在进行成本比较的时候毫无根据，还会出现成本信息不完整的情况，成本费用无法得到有效控制直接打击了这项工作的积极性。此外，当前制度关于分摊方面的要求也会影响医疗和药品在调节和收支结余上决策的失灵。

2.4 成本管理责任缺失

由我国医院当前的现状分析，单纯的根据医院成本进行统一分配无法反映成本核算的实际情况，而提供医疗服务价格时无法追究其成本责任，那么医院的绩效考核以及奖罚制度得不到有机结合，这就会影响各个科室成本核算与控制，员工工作过程中利用成本上没有压力，势必会出现成本的浪费[2]。此外，长期以来频出医疗事故造成了比较严重的医患关系，很大部分原因是医院过于注重规模和数量的扩张，而在其扩张过程中对应的科学管理没有跟上，有的严重缺失，无法进行科学匹配，责任的缺失直接导致医疗事故频繁发生。

2.5 人员成本意识淡薄

当前很多医院工作人员并没有形成真正意义上成本核算的意识，只是对费用的计算有简单的划分与归集，核算的概念是一种粗线条的形式，同时因为在绩效考核中实施了奖罚制度，成本的发生以及责任之间不能很好的结合形成直接关系，所以无法得到有效控制。很多医院内部存在一种计划经济的惯性意识，导致临床需要的服务可以向各个部门不计成本的获得，医院管理者没有重视这个问题，相关制度也并不完善。还有一些医院管理者和员工缺乏成本管理的统筹认识，过于追求经济效益，存在很大的误区，比如认为医院成本的核算与医院服务定价不应该挂钩，关于成本以及效益的责任只是医院领导或是财务部门的职责，成本核算制度实施效果微乎其微，不能直接产生立竿见影的作用等。这种误区的存在使得很多工作人员认为成本控制任务与自身的工作目标没有联系，因此自身形成的成本意识比较淡薄。

2.6 成本管理工作缺位

我国医院当前的成本核算现状让整个成本的管理工作丧失了基础。意识淡薄、管理落后、内容不全等多种原因直接导致了成本的无效控制。在进行成本的核算工作时，很多医院并没有将日常经营的费用以及医疗的服务成本区分开来，没有准确预测投入与生产之间的密切关系，也不会对固定的资产进行提折旧，这对管理层的正确决策产生直接的影响。此外，医院之所以要进行成本核算是为了收入，核算工作没做好就造成了成本管理呈现一种畸形的态势，脱离了正常的运行轨道，使得成本管理工作缺位，因而很容易发生各种医疗责任的事故。

3.成本核算的计算方法

3.1 直接材料归集

医院各科室领用医疗服务的材料，只要是涉及医用药品或制剂的都属于材料费用。通常情况下，医院成本的直接材料会占据很大的比例，因此必须对其进行准确的核算，才能补充成本核算的完整性。比如医院进购针筒，第一批购了1000付单价0.5元，第二批购了2000付单价0.52元，如果当月领用了1500付，那么材料平均单价的计算方法就是结存成本与收入成本相加再除以结存数量与收入数量的和，最终得到0.51元/付，那么1500付的成本费用是765元。

3.2 直接人工归集

这种方法是将科室人员的奖金、工资以及福利等情况进行统一的归属，只要是薪金支出都可以纳入科室成本中。比如儿科的5位医生工资总和为1万元，那个这个月的人工费用就可以将其算到成本的费用中。

3.3 间接归集分配

间接的成本包括了人工、材料以及其他间接的费用，它是在整个医疗过程中所消耗的费用，但是具体追溯到每个科室中比较困难。对于最终科室成本的形成可以分为三个方面，首先是行政后勤为临床或是辅助科室的成本分配，其次是医技科室成本为临床提供的分配，最后是医疗辅助科室向临床提供的分配。例如，麻醉科在本月的直接支出为426387元，其他科室转入了356379元，那么麻醉科的成本费用则是两个数据的总和。如果科室有10位工作人员，平均每人提供了4小时的麻醉工作，那么一个月按30天计算服务时间为1200小时，因此1小时麻醉成本支出为782766除以1200的值。

4.完善我国医院成本核算管理的方法探讨

4.1 树立医院成本管理理念

医院的成本核算如今成为了医院比较薄弱的环节，要保证医院成本信息能够直接反映医院的医疗服务所需要耗费的资源情况，就要细化到对诊次、病种等多方面多级别的核算。因此，医院管理者要树立科学的成本管理理念，将其作为最基础的环节加以关注，树立正确的市场成本概念，面对竞争逐渐激烈的医疗机构市场，充分采用各种诸如战略成本会计或是作业成本法的方式对医院的成本进行科学的管理与核算。此外，管理者在思想上、意识上以及行为上都要加以重视，深入了解各科室和各种服务项目的成本构成情况，有效降低成本，逐渐带动医院提高管理水平，从而增强市场竞争力[4]。

4.1.1 树立科学的医院经营理念

在过去的计划经济时期，医院属于福利的性质，因此医院本身在成本的控制与核算工作上都欠缺主动性，医院经营所造成的亏损都会由国家进行补贴。但如今的经济时代背景下，医院的管理者必须转变过去的管理理念，顺应时代发展潮流，采用先进的管理方法进行医院成本控制与管理，不断提高医院管理人员的管理能力与管理素质，深入掌握专业知识并带动全院工作人员深入学习，在整体上将知识水平提高，从而完善医院的成本核算管理。此外，越来越开放的医疗卫生市场加入了民间盈利性医院以及一些国外的医疗机构，这会使得市场竞争更加激烈，那么医院管理者必须具备独立经营以及自负盈亏的能力，只有具备了科学的医院经营理念，深入了解低成本高效益的经营策略意义，才能逐渐扩大医院在市场的份额占有。

4.1.2 树立科学的成本效益理念

医院成本核算和管理的理念必须得到医院管理者的高度重视，要严格控制支出，尽量降低成本，树立科学的成本效益理念。当前我国很多医院眠灵的问题就是对成本控制工作力不从心，无法平衡费用消耗与利润经营之间的关系，这无法保证医院可持续发展。因此，医院可以建立会计责任制度，根据具体的智能对成本中心或利润中心进行划分，从而有效减少浪费和不必要的开支，严格定期对既定标准进行盘点，保证在没有对服务质量造成影响的前提下达到控制成本的目标。同时还要增强工作人员的节约意识，整体上帮助医院改善成本浪费的现状。

4.1.3 强化社会责任成本理念

医院属于一个非常特殊的机构，为国民的身体健康提供保障，因此，医院管理者在经营医院的同时必须坚持以患者为中心，对成本的控制要以降低医疗服务成本为目标，为广大患者解决看病难和看病贵的问题。近些年经常出现的医疗事故给医院的经营敲响了警钟，医院本身公益性的地位要得到尊重，社会责任便成为了医院管理的重要因素，成功将责任成本的概念引入医院内部的成本管理中，才能有效控制医疗事故的发生。医院必须建立完善的责任管理机制，将绩效以及每一个科室工作人员的医德相联系，帮助医院不断提高社会形象和信誉度。

4.2 完善医院成本分析方法

健全的医院成本分析方式不但能准确核算出医疗服务的成本，对成本的全面分析还能在经济责任产生时发挥重要的作用。此外，成本的分析能够帮助医院了解当前市场变动的规律，成功挖掘更多的发展潜力，对成本的降低还能有效提高医院医疗服务的收益。常用的成本分析方法有因素分析法、趋势分析法以及对比分析法，在具体的实践中要根据不同的性质采用不同的方法进行核算。在临床科室成本发生以后，可以将其分配到每一个单位的成本业务量中，通过比较分析探讨其上升或下降的趋势，继而采用因素分析法对原因进行详细的解析，有利于医院今后更好的经营。此外，通过对比部门业务量的成本以及预算业务量成本，找出两者之间的差异，剖析原因，也能够发现在预算与执行过程中存在的差异与问题，从而为相关的管理部门提供更为准确的服务[5]。

4.3 严格控制医院管理费用

4.3.1 对费用具体内容进行严格界定

医院的管理费用为其总体性管理提供依据，使其得以正常稳定运行，因此各部门各科室要准确及时将业务活动涉及到的费用支出都纳入管理费用当中，包含了工资、补助、保险、福利等。

4.3.2 详细制定责任归属及责任预算

预算费用的制定必须与各个部门和成本项目相联系，从而形成清晰的成本责任，如果过程中出现了重叠或是界限不清的情况，那么需要依靠上级的行政管理部门进行统一的决策，预防出现过多的内耗现象导致降低预算控制能力和效率的情况出现，这样还有利于工作人员在工作过程中形成一定的成本压力，无形中自上而下的形成了节约成本的意识。

首先，医院要制定行政部门相关科室之间的预算，科室组织图如下图1所示，在进行每个部门费用的预算时，必须结合部门职能的范围、任务的多少、作用的发挥等情况进行综合考虑，采用自上而下的科学编制手段通过汇总、调整、统一、平衡等过程确定每一个部门的责任费用预算，并根据具体预算情况进而落实[6]。

图1行政管理科室组织结构

其次，要严格设置与管理科室中的二级账户，对实际的费用应用情况进行准确的核算与控制。

5.结束语

综上所述，医院内部成本核算与管理是一项非常复杂的工作，需要通过长期的实践与努力才能逐渐完善和健全。当前我国医院必须全力引进作业管理的思想，准确地把握内部工作人员的责任，不断提升整体的管理水平，更好地结合预算核算与成本管理，才能实现医院市场竞争力的大幅度提升目标。

参考文献：

[1]李茶心.医院内部成本核算与管理的实践探讨[J].时代金融，2013，11（12）：22-23.

[2]刘随生.医院内部成本核算与管理的实践[J].中国科技信息，2013，12（09）：18-19.

[3]赵立杰.我国医院成本核算与成本管理研究[J].河北经贸大学，2012，12（02）：46-47.

[4]张元东.公立医院成本核算与管理的探讨[J].齐鲁朱坛，2012，13（09）：46-47.

[5]张建.医疗项目成本核算的实践与思考[J].医院院长论坛，2012，11（21）：28-29.

[6]吴天.开展医院成本核算与管理的探索[J].中国卫生经济，2012，13（04）：14-16.