基于项目部为主体的施工安全管理实践与创新

□文/何尔月 何心忠 何心耐

（福建省高华建设工程有限公司 福建·福清）

工程项目部是施工企业的细胞，是安全管理的最小单元，基层项目部安全管理的好坏，不但直接影响到项目部的安全生产，而且也影响到整个企业的社会形象。近年来，国家关于安全生产一系列法律法规的颁布实施，给建筑施工企业提出了更高、更严的要求，基层项目部的传统安全管理工作面临着前所未有的挑战。传统的“安全管理”的概念是指一种自上而下的“权利”，这是一种“专制”的思维模式，如果把这种概念不假思索地搬到建筑企业内部管理中，必然造成公司内部上下级的不信任和不团结，甚至造成对管理安全的抵触情绪。实际上，“安全管理”应该是一种“负责的自治”，是职能而不是权利。故我们所探讨的项目部安全管理不是单纯意义上的企业对项目部实施的“专制”管理，而是基于以项目部为主体来进行的安全管理实践与创新。

一、完善安全管理考核制度

长期以来，部分施工企业的高级管理人员尽管认识到安全管理的重要性，但是由于管理知识的匮乏，导致管理方法陈旧，很难达到安全管理的目标。一些高级管理人员采用了秋后算账的管理方法，认为安全管理是安全部门的事情，有些项目经理将项目安全管理的责任归于安全部门。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发料，安全员管理安全方面。这样表面看来，分工明确、职责清晰、各司其职，但却没有了安全管理的责任。

安全管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期招投标安全投入、签订合同、安全目标、施工组织设计的编制、成本预测，到工程实施中的成本、质量、工期、文明施工的控制、竣工验收等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、成本部门、安全部门、质量部门等，亦即安全管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、成本、工期、安全等其他各职能部门配合的安全管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的安全管理过程，及分工又合作，做到人人参与安全管理工作，最终形成企业内部的一个安全价值链，通过安全价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻或不畅都将直接影响到整个安全价值链的正常运行，从而影响企业安全管理的效果。因此，建立安全管理的保障措施，亦即安全管理工作应遵循的程序和规范至关重要。首先，职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业之间的关系，明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定；其次，应结合本项目特点，不断完善安全管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的安全管理工作提供基础条件和保障。各职能部门围绕安全管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的实际情况，拟定切实可行的项目部管理办法及考核实施细则，在对项目部实行量化管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能，包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调、经营工作的支持等，为项目部创造一个良好的后方保障体系及工作环境。各职能部门通过过程中对项目部进行的量化考核、评分的累积，至工程完工，则完成了对各项目的量化考核和各项指标的完成情况的评定，提交预算、财务部门，作为对项目部是否实现各项安全目标，进行综合考核和经济兑现的依据。这样，各职能部门在完成各自对项目部垂直管理及服务的同时，又实现了职能部门之间的横向勾通联系。

二、建立事前、事中、事后的安全控制机制

安全管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样，可以对安全管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确安全控制的关键因数、安全管理目标技术上合理性、实现安全管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。该工作完成后，与安全管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑安全特点的安全管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的目的。对于因特殊情况或中、小型施工企业，无法采用内部招标的，也必须建立安全管理目标的合理性讨论制度。事前采用先进行安全交底，并做到人人知道安全，人人管安全的目的，各作业区进行划分确定责任人，责任人划分为项目部各专业人员和班组长组成，组长由各专业担任，副组长由各班组组长担任，实行每周进行评比工作，并实行奖罚制度，奖罚兑现的办法进行实施。奖罚基金按比例提成分配到操作工人，激励全员参与安全管理达到安全管理的目标。安全管理的事中控制最好办法是；在作业区责任人进行跟踪检查监督和交底（把现场存在安全隐患做进一步交底和注意事项等），把安全交底工作做细做好，并做到人人知道安全，人人管理安全的目标。事后控制最好办法是；现场检查总结落实安全管理存在问题，安排第二天需要完成事项进行落实，对于屡次不改的人员进行处罚，安全观念比较强进行奖励措施。

三、引入以安全为中心的内部竞争机制

引入内部竞争机制，可充分调动项目部安全管理的积极性，提高项目部安全管理的水平。一些企业对项目部任务的分配，采取指定式或谁揽到任务给谁干的方式进行，两种分配机制均存在很多弊端。按照指定式分配任务的方式，由于企业对外：面对的是激烈竞争的招投标市场，对内：是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致安全管理目标采用下达任务的“专制”化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对自上而下的安全管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行安全管理的积极性和动力，目标安全的确定难以真正体现项目部的安全管理水平，企业最终将承担因为项目管理水平低，而丧失整个企业的对外竞争力的风险。

按照谁揽到任务给谁干的分配机制，也有弊端。如果按照谁揽到任务给谁干的分配机制分配工作任务，一方面将导致企业内部只重视市场经营而忽略内部管理的风气，其直接的表现形式是“以包代管”，其后果是公司承揽的任务多，工程干砸的也多，工程安全难以控制，工程安全管理一笔糊涂账。这样会导致企业将不正常市场竞争手段视为主要手段，并以此代替内部管理目标，最终将在市场上因为失去信誉而丧失竞争能力。而我们的建筑市场中，这种重经营、轻管理的企业，仍有很大一部分，这样，现有的施工企业将因为重视目前利益而丧失长远发展的机会；另一方面会导致一些企业没有任务，另一些企业因任务偏多而分包给外企业，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用，加重了企业的负担。因此，施工企业急需要改革内部管理，在目前利益和长远利益间寻找平衡点，引入内部竞争机制搞好安全管理。

在企业内部引入竞争机制，可有效地调动各项目部安全管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化配置。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按企业预算、财务部门为主测算的中标项目的安全管理目标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标，对成本、质量、安全、工期等管理目标进行竞争和具体保证实施措施的比选。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身安全管理的潜力，测算具有竞争力的安全目标值，承诺施工合同中关于成本、安全、文明施工等方面的条款，企业可根据项目部的竞争条件、实力，对比企业测算的成本目标，确定安全管理目标和与之配套的动质量管理的具体措施、相关管理人员的工作职责，选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务，最终达到保证成本、工期，降低成本、提高效益的目标。这样，在项目部之间形成良性竞争机制，管理水平高的项目部可得到长足发展，企业的高级管理层在这样的良性管理环境中适当引导，根据各项目部的特点，可以轻松地培养出高水平的精干的专业项目部。当然，管理水平低的项目部将在竞争中被逐渐淘汰，从而实现了企业内部资源的优化配置。

对于项目部对外自行承揽的项目，必须纳入企业内部管理体系，项目部拥有优先权承揽该工程的施工，但必须按企业内部管理规定进行内部竞争后，挖掘合理安全管理目标潜力后，在同等合理条件下方可确定优先权的使用。如果遇到工程技术要求难度大、安全管理风险大的项目，企业须根据实际情况加强项目部管理班子，保证管理各项目标的实现。

四、建立可分解的安全目标体系

项目部是工程实施的主体，是安全管理的直接责任人，项目部安全管理的好坏直接影响到企业的经济效益。特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目安全成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把安全控制放在重要位置。而有些企业因各部门、每个其岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以至于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。因此，企业在确定实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签订安全经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，奖罚分明，这是促进项目部安全管理工作健康发展的动力。

在安全经济目标责任书中，应明确项目的安全目标、成本目标、资金回收目标、进度目标及安全文明施工目标、动态控制的程序和方法，明确奖惩兑现的办法、时间、兑现的额度。其中实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提，未实现安全目标的，则不予以项目部的奖励兑现；其他各项目标按重要程度，确定所占比重，由各职能部门对项目部进行单项考核评分，按单项目标所占权重进行加权综合评分，使项目部的奖金与综合评分值挂钩，实现成本与安全管理并重，且安全管理一票否决制的综合考核安全目标责任制，极大地提高了项目部安全管理的主观能动性。

项目部根据安全目标责任书中的各项指标，进行目标分解，使项目部的每个管理人员都承担相应的指标，并与奖罚挂钩。同时，项目部应成立由安全员、材料员、财务人员、技术员等共同参与的安全核算小组，接受企业安全管理体系的垂直管理同时接受项目经理的直接管理，成本核算组按照项目经理的要求，完成经济目标责任书各项指标的分解、实施、监督、考核以及对企业核算部门的工作对接。企业各职能部门将加强对项目部的检查、监督、指导和服务，使项目部的安全管理工作在企业的监控下有效进行。

五、建立映射安全绩效管理的激励机制

安全绩效管理体系是基于激励机制建立起来的一套完整的管理体系，它旨在形成“安全奖励目标—努力—安全管理绩效—奖励—满意”的良性循环。当业绩较好时，有所奖励是每一个员工的正常期许，而且奖励的种类并不局限于普通的物质方面的奖励，比如工资的上涨、奖金的增加，也可以囊括精神方面鼓励，比如夸奖、工作参与感、体现员工的成就感、让其感受到领导的信任、或者提升其工作上的威望等；还包括如提拔等物质和精神兼而有之有奖励。合理的奖励能激发员工的工作热情和主观能动性。对安全管理有重要影响的重要因素有：安全激励制度、安全鼓励内容、企业的安全责任分工、促使目标形成安全行为的设置、管理水平度量、绩效衡量考核和风格要求。正、负激励两个维度均可以作为企业决策的出发点，首先统计分析各部门的安全绩效评价值，然后根据得分划分不同档次，按档次配奖励，奖励种类丰富多样，涉及员工生活方方面面，真正使激励机制活起来。例如，在工程竣工后，根据项目成本分析、效益分析数据，及时进行奖惩兑现，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，对安全管理水平高的项目部的安全管理经验进行推广，对项目经理则在工程任务安排时予以优先考虑，以提高成本的节约意识，从而提高项目部安全管理的积极性。

六、结语

加强项目安全管理是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。施工项目的安全管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对施工项目的成本、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功安全管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。历史的经验告诉我们，成功的管理必须建立在科学的管理理念上，在企业的总体目标下，谁能调动企业内所有人员的主观能动性，谁就能取得成功，只有成功的管理才能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目安全管理的成功之路。

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［3］沈睿.论房建施工项目部安全管理的难点和对策［J］.中小企业管理与科技，2011.2.