对国企岗位再设计的思考

□ 陈新华

对国企岗位再设计的思考

□ 陈新华

对国企在深化内部变革、提升竞争力的历程中,以岗位再设计为切入点的人力资源管理变革创新所面临的问题和困难进行剖析,提出了推进国企岗位再设计的对策与措施。

国企；人力资源管理；二元治理结构；岗位再设计；梅钢

一、 前言

自十八届三中全会定调国企改革以来,从中央到国企都行动起来,中央成立了全面深化改革领导小组,国务院也成立了国有企业改革领导小组,中央深改办组织专门的调研组深入有关地区和企业进行了实地调研,摸清现状、家底,了解现存的问题、矛盾和未来发展趋势。在顶层设计方面,本轮国企改革主要体现在顶层设计和摸着石头过河相结合,中央出台了国企深化改革的总体指导意见和相关方面改革的配套文件等,制定了第一批央企四项改革试点的方案,并明确了试点单位。国企改革已经由放权让利、管理制度的创新阶段,进入到战略转型和系统变革的崭新阶段；同时,国企改进也进入“深水区”,直接触及到最敏感的“人”的问题上来,这使得国企的人力资源管理变得更为重要。

随着我国经济发展进入转型发展新阶段,国企发展面临着一系列挑战,尤其是在国际金融危机爆发之后,整个世界经济形势发生了根本性的变化,我国经济发展,也由高速期转入平稳期,产能过剩、微利甚至是亏损运行,已经成为一些国企的常态,一些国企在“生死钱”上挣扎。国企调整发展战略、加快转型发展、提高企业管理水平、加快技术进步、优化组织结构、深化内部改革已经成为企业自救的手段,岗位再设计正是适应企业战略调整和深化改革的举措。

二、国企岗位再设计面临的问题

1.国企员工身份制的瓶颈

国企是在计划经济时代成长起来的企业,计划经济体制下的低货币薪酬、高社会福利的身份制聘用体制成为惯性延续,顺理成章地使国企选择了“终身雇佣制”。作为人事管理的根本政策,这种“终身雇佣制”不但与企业的人力资源科学管理要求不符,而且助长了身份界限、造成国企员工只进不出的局面,同时企业“苦、脏、累”的工作由协力队伍来承担,在国企身边形成了一支庞大的协力队伍。此外,国企员工的聘用关系不是直接由顶头上司来决定的,而是受一套雇佣合约安排的,不能像私企那样,老板就能决定员工的去留。尽管国企经历了漫长的改革,国企用人制度有了很多改善,但是在国企中“员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下”的“三项制度”改革仍不到位,形成了国企员工的一种无限博弈。因此,国企员工身份制已经成为岗位再设计过程中必须解决的问题。

2.国企的二元治理结构的制约

在一些国企,对人的管理明显表现出“党管干部”和“经理管普通员工”的两条线,也就是说存在“组织管干部”和“人力资源管普通员工”的二元治理结构,同时这种人事管理职能上的分割也导致了企业运作中的巨大冲突。国企二元治理结构的存在,使得法人治理结构不完善,企业的经营目标不明确。当企业董事会形同虚设、委托代理关系模糊的时候,人力资源管理所倡导的激励机制中的主体问题就显现出来,包括企业的领导团队问题,董事长、总经理、党委书记的角色定位问题,经营者的选拔、评价、考核及有效激励问题,等等。这些问题往往成为岗位再设计工作落地的壁垒。

3.国企战略规划不清晰的困惑

国企以改革为目的的岗位再设计工作,应以企业战略规划为指引,岗位再设计必须服从于企业战略,但是一些国企在面临生存压力威胁时,往往乱了阵脚,企业本身没有清晰的发展战略和明确的战略目标,急于从人力资源管理创新的角度去推动变革,其结果是人力资源规划不清、方向不明,进而让岗位再设计工作失去方向,难以达到预期效果。

4.员工不理解的阻碍

企业任何改革必将涉及到人的利益,岗位再设计也不例外。面对利益受到变革威胁,无论是既得利益集团还是一般员工都会在不同程度上表现出不关心,甚至会出现阻挠改革的现象。加之国企承载众多社会职能——既是经济活动的主体,也背负着重大的社会稳定责任；既是国计民生的主要组成部分,更是群众安居乐业的重要载体——求稳心态成为国企管理者平息冲突的手段。员工,甚至是岗位再设计操作者对岗位再设计工作的不理解、不支持,使得对岗位再设计的系统梳理分析不彻底、制定方案不完善、推进工作不扎实,进而难以收到实效。

三、推进国企岗位再设计的对策与措施

1.理顺企业内部各组织的关系,完善治理结构

一方面,国企上级主管部门要按照《公司法》和中央关于国企改革改制的精神,明确规定国企内部的组织设置及其职能、职责、权利、义务、工作程序等,消除国企治理结构不合理埋下的隐患,确保国企实现法人治理结构的制度化、规范化；另一方面,加强监督与评价,确保国企领导团队目标方向一致,董事长、总经理、党委书记的角色定位准确,使其围绕一个共同目标而奋斗。2011年开始,宝钢推行领导人员任期制,深化管理变革和探索职业化用人机制,将关键经营指标作为约束性指标写入任期目标书,任期结束后,宝钢按既定的规则进行评价、激励及人员重新组聘。宝钢实践任期目标制是宝钢完善治理结构,理顺企业内部关系,深化改革的一种有益尝试和探索。任期目标制让党建工作找准发力点,各试点单元党委和党支部聚焦任期目标,积极营造党员创先争优和带头最佳实践的氛围,为促进任期目标的实现,发挥了不可替代的作用。2015年,在宝钢专门与其旗下的亏损单位,签订《扭亏增盈责任书》,传导压力,激发亏损单元齐心协力、背水一战,从而推进企业各项工作的落实。

2.完善国企战略规划,保障岗位再设计科学合理

战略规划是一个企业发展壮大的路线和原则、灵魂与纲领,完善国企战略规划是国企认清形势、赢得发展的基石,也是国企围绕变革各项举措得以贯彻的前提,这将保障企业岗位再设计工作的科学合理性。确定战略目标,最常见的是进行SWOT分析,分析企业的优劣势、竞争对手是谁、竞争对手的长处和短处、机会在什么地方、市场状况等；基于分析的结果给出一个判断,是保持现有战略还是进行变革,若要变革,又如何变革；最终形成正式文件。企业制定的战略规划应该是可评估、可衡量、可操作的规划,量化的目标,如企业要达到什么水平,市场份额是多少,指标体系在同行业中的位置,以及要达到目标的时间是怎样控制的,何时实现这一目标,等等。确定战略执行过程中的重点,从企业综合战略方面,确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位目标等。从事业战略方面,重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标,以及实现目标需要的具体措施。评估规划是完善规划的重要环节,通过一系列审视和完善,让国企有一个清晰的战略。

梅山钢铁公司在企业面临市场变化、生存受到严重威胁关键时刻,该公司从完善战略规划入手,在公司清晰提出“3年建成具有相当竞争力的一流钢铁企业”的战略目标,“制造技术领先和效率领先”的实现路径,其中效率领先从管理效率、资产运行效率、劳动效率3个方面进行规划,因为公司战略目标清晰,以劳动效率提升为目标的岗位再设计工作,排除了来自企业内部的阻力,公司上下思想统一、目标一致、行动有效,效果也非常明显——2013年该公司扭亏为赢；2014年在整个钢铁企业形势非常严峻情况下,实现利润1.82亿元,劳动效率提升了7.8%。

3.加强策划,落实责任

国企岗位再设计是一项涉及国企人员的变革,具有复杂性和艰巨性,加强策划,落实责任是确保岗位再设计工作实现预定目标的有效方法。梅山钢铁公司在推进岗位再设计过程中,注重策划,在公司开展了多层面研讨,进一步统一了思想,提高了认识,在此基础上,通过形势任务教育活动,进行广泛宣传和动员,激发员工支持改革、主动参与改革热情,同时,明确了建立行业领先的岗位设置与配置标准,形成开展岗位再设计工作的方法和机制的工作目标。在组织保障方面,成立了梅钢岗位再设计工作领导小组、工作小组和单位推进小组,并明确责任。在推进步骤上,梅钢明确以对标找差、工作分析、形成岗位再设计报告为主要内容的系统梳理分析；以公司审定报告、基层单位编制方案、制定行动计划为主要内容的编制岗位再设计工作方案；聚焦差距,用“区域化+项目化”的管理,协同推进,定期跟踪,平稳实施的推进步骤。梅钢公司采用了先试点后全面推进,选择热轧板厂1422分厂和炼铁厂大高炉分厂作为试点单位,经过岗位再设计1422分厂定员可以达到95人,可优化44人；大高炉分厂定员可以达到215人,合计优化81人。2015年,梅钢在各单位全面完成岗位再设计报告和3年行动方案,从管理、技术、业务、操作4个族群进行定员优化,形成先进的定员配置标准表。对已试点单位进行再审视,对目标进行滚动优化；其他单位按照岗位再设计方法、步骤系统推进,各单位定员优化不低于30%。梅钢开展的全岗位设计(见图1)最终形成了岗位配置最优、效率最高的员工队伍。

图1 梅钢全岗位设计

4.建立健全“三项制度”,激发活力

在国企建立健全“员工能进能出、收入能高能低、岗位能上能下”的“三项制度”是盘活人力资源的根本。梅钢公司在员工“能进能出”上下功夫,对富余人员按照进离岗中心、单位内转岗、跨单位转岗、专项培训转岗、从事辅助作业进行分类安置(见图2),并设计相关配套政策鼓励员工上新岗、早上岗,充分盘活人力资源。梅钢通过“试用期管理评价退出、合同到期评价退出、负面清单触犯退出”结合运作,加大对不合格或不适应岗位员工的管理力度,切实畅通员工“能进能出”,尤其是“能出”的渠道。同时,加强离岗人员管理,严格离岗人员审批、加强长假人员、实施人员分类管理,打开了强制退出通道。梅钢公司梳理到期劳动合同569人,非在岗人员176人,终止、解除、协解劳动合同35人,新进离岗中心65人。

图2 梅钢“三项制度”实施流程

推进干部能上能下,坚持绩效活力曲线,采用择优排序、分层分类评价等方法,强化领导人员绩效评价区分度。2013年,通过领导人员绩效评价,在梅钢公司内,降职使用领导干部1人,解聘(免去)领导人员职务5人；通过状态评价,提示谈话3人,诫勉谈话2人,激发了领导人员活力,实现干部能上能下。推进岗位竞聘及晋升,淘汰主任师9人、淘汰区域师6人,新聘高级主任师5人、主任师32人、区域师94人。同时,大胆破格使用主任师8人、区域师5人,加速核心技术人员的快速成长。梅钢岗位“能上能下”制度,为员工提供了一个展示自我的平台,强化了“今天在岗不努力,明天努力找岗位”、“能者上、平者下、庸者下”的赛马意识。

四、结束语

岗位再设计是国企深化改革、提升劳动效率的有效途径和载体。同时,我们必须正视国企的历史积淀和包袱,必须正视国企中关于人的问题所兼具的企业性和社会性,在岗位再设计推进过程中既要用科学方法,又要用艺术技巧,在变革与稳定两者之间把握好度。

[1］胡华伟.我国人力资源管理现状及发展途径[J］.交通企业管理,2005(8).

[2］田笑丰.知识经济条件下人力资源管理的现状及对策[J］.科技与管理,2008(10).

(作者单位：上海梅山钢铁公司,江苏南京210039)

F272.92

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1002-1779 (2015) 04-0047-03