浅谈从更宽层面有效降低成本的几点想法

王佩洁

有效降低成本一直是企业发展史上众多企业讨论和研究的焦点话题，也是许多企业控制和管理成本不得不考虑的问题。尽管有许多企业在降低成本问题上，绞尽脑汁作出了很多的努力，但是得到的效果总是达不到预期的目标。为什么呢？通过对企业降低成本实践的一些研究，个人认为，过去企业尝试过的各种降低成本的方法之所以达不到预期的目标或满意度，是因为企业降低成本的理念太过狭窄，即大家说的传统的战略理念。大家知道，作为由人所组成的企业组织，在经济学上具有经济人的理性，跟自然人一样，当出现降低成本的效果不理想时，很多企业管理者总是埋怨降低的各种方法有问题，其实是错误的判断，观念的狭窄，根本原因是支配企业管理者降低成本的理念或企业文化价值观出现了问题，即只停留在降低成本的狭窄战略思维上，这种降低成本的思维主要体现在企业只从自身内部出发，脱离与它相关的处在产业链的各合作伙伴等方面去研究和考虑如何降低成本，将节约作为降低成本理念的主要核心。在市场经济充分发展的时代，企业间的竞争异常激烈，企业总是处在微利时代，在这一背景下，企业要在市场上战胜竞争对手，实行低成本战略是最优的策略选择。而要真正实现有效的降低成本，首先得要转变观念，即降低成本的战略思维要从狭窄思维向更宽层面的思维转变。要注重价值链管理，在价值链的视角下，从企业内外部去考虑降低成本的同时，还要考虑在提升客户价值、创造利润的前提下寻求企业降低成本的策略。更为重要的是，在考虑降低企业成本的策略时，还要重视从税法的视角考虑，企业如何控制和降低企业的税务成本。

在降低成本的狭窄思维中，企业往往将注意力集中于某个点，即价值链中某个具体环节中，追求某一环节成本的最小化，而忽视了企业整个价值链中各个环节之间的相互依存性，没有站在战略的高度上。建立在点层面上的降低成本理念实质上是一种片面的观点，因为价值链中某一环节的成本最小化并不意味着其下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链成本的最小化。如苏州达方电子有限公司在一年多前，因为电子产品市场的总体下滑，公司需要大量的降低成本以应对市场的变化。因此公司管理层先只想到了传统的方法，即大量裁员，同时大幅缩减在职员工薪资，这样从短期上看是降低了成本，但是，对于公司需要的在职员工来说没有了工作动力，工作出现消极怠工，严重影响了公司产品的质量和工作的效率，由于公司员工对外的传说，也间接影响了公司的对外信誉，进而影响了企业的竞争优势。一年后，公司高层意识到了此问题的严重性，马上宣布在职员工的福利恢复到往年一样，只是增强了绩效考核的严格性，这样才稳定了员工的工作积极性，使企业再次踏上了正轨。由此可以看出，传统的成本管理把目光过多的集中在为降低成本而降低成本上，没有很好的将降低管理与企业竞争优势、发展阶段战略联系起来，有可能使企业丧失良好的发展时机，影响了企业竞争力的形成。由此可见，造成这一问题的主要原因是考虑层面的过于狭窄。那么在降低企业成本的各种方法中，到底选用哪种方法才能达到满意的预期效果，主要取决于降低成本的思维方式。基于此分析，在现代市场竞争激烈的社会背景下，企业降低成本的战略思维应该要注重从点的思维向更宽广的思维转变。以下简单谈一下个人的理解。

一、降低成本是一项系统工程

在现代企业成本管理过程中，降低成本的范围比原来的传统企业降低成本的范围更广泛，降低成本的内涵应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立降低成本的系统管理观念，将企业的降低成本工作视为一项系统工程。即现代企业降低成本的范围不仅包括生产领域成本的降低，而且包括流通领域成本的降低，还要降低研究、开发和设计成本等。比如在我们公司，因为海外销售业务占公司销售的比例较大，每年都会有几十个亿的外销销售收入以及大量的进口业务产生，相对应的，每年的物流成本也会占据不小的比例，因此，公司的物流业务由总部利用集团的大量采购优势统一对物流企业进行招投标，以保证我们取得的物流成本在同行业中是最低标准的，招得的物流企业是最安全稳妥的。这样即保证了物流运行单位成本的下降，也保证了发生物流意外成本的减少。另外，降低企业成本不仅是企业内部各部门共同关心、共同努力的事情，而且是企业内外部各相关产业链上的所有利益相关者的共同使命。

二、低成本战略的核心是建立持久的低成本优势

在现代企业降低成本的战略思维中，低成本战略不是追求短期性的低成本优势，而是保持持久的低成本竞争优势，这就意味着一个企业保持在同行业中与竞争对手相比具有长期的低成本优势。为了建立持久的低成本优势，一个企业有可能短期内出现成本较高的情况，但长期看来，具有低成本的竞争优势。例如，一个企业为了占领未来较大的商品销售市场份额，而投入较高的产品设计费用，虽然短期内的成本增加，但从整个产品的生命周期来看，由于市场份额大，产品销售旺盛，利润增加，结果相对降低了企业成本，并保持了长久的低成本优势。就比如本公司的情况来看，公司就很好的看准了这一点，公司利用集团的力量，将产品线进行纵向延升，从收购最下游的模具制造企业，到自主建立下游的小型配套电子产品的供应商，再到独立开拓国内外终端销售市场，将企业的整个电子产品线从头到尾全程参与，节约了中间环节的流转成本，增加了企业的增值业务，使企业长期在同行业中保持着绝对低成本的优势。

三、提升客户价值，创造利润，注重相对降低成本

企业降低成本包括绝对降低成本和相对降低成本两部分。所谓绝对降低成本是指企业注重构成企业成本的各成本项目的降低。从企业外部到企业内部，注重减少各项费用、各项投入，避免各种不必要的损失和浪费。而相对降低成本是指企业充分考虑与其相关的客户利益，通过提升自已客户的价值，即先帮客户取得成功以实现自己的成功，来创造企业利润而相对降低企业的成本。相对降低成本的前提是企业利润的增长。在当前竞争激烈的微利时代，凭借先进科学技术的应用和管理手段的更新，加大研发支出和设计投入，注重客户价值的提升以实现企业的高利润来相对降低企业成本的方法已经越来越得到广大新型企业的推崇。本公司就非常注重开发新客户及向世界领先客户的争取，如在苹果公司刚开始在电子市场崭露头角时，公司就积极争取，目前已取得了不小的业务份额，这样就保证了公司业务的持续及向上发展，增加了公司的盈利空间。

四、注重税收成本的控制和降低

在以前的成本控制和降低成本方法中，很少考虑企业税收成本的控制和降低问题，随着国家对税收征管力度和技术的加强，以及我国税收立法、执法和司法的完善，税收成本是现代企业成本中的重要组成部分，在探讨企业降低成本的问题时，不可能不考虑税收成本的控制和降低问题。因为，有时对企业税收成本的控制和降低会比其他非税收成本降低所取得的效果更好。

在2012年时，因为企业管理方面的需要，集团总部将其下属的与苏州达方电子有限公司并列的一家子公司DSO合并进我们单位，为此，我们从节约税收成本的理念考虑，详细分析了此次合并的各个细节，罗列了可以进行的几个方案，并进行详细研究推敲。方案一是先将DSO关闭，再将其所属的设备等资产通过正常买卖销售给我们公司，按照此方案，首先DSO这家公司的利润亏损我们无法用于本公司盈利的抵扣，造成所得税上的损失；同时，资产的出售转让需要先交纳大额的增值税，会造成公司资金的大量占用，这样明显会对公司的正常运作造成很大的影响。这时我们就开始考虑第二个方案，通过特殊重组，即以同一控制下的企业合并进行处理。因为公司只是为了提升内部管理的需要，才会做出调整，原公司的业务我们还是会经营下去，企业还是由原股东进行投资控制，股东和股权比例也不会发生变化，因此企业合并并不会造成构成企业集团整体的经济利益流入和流出，最终控制方在合并前后实际控制的经济资源并没有发生变化，符合同一控制下的企业合并条件。通过特殊重组，虽然会在可弥补限额以外损失一部分DSO的企业亏损抵减的企业所得税，但相比第一方案已是大大减少了企业的缺失。同时，实行第二方案，公司的资产不需要通过出售进行转让，只需在合并日进行财务报表合并编制即可。也为公司节约了大量的因交纳增值税而造成的资金占用。通过个把月的分析，决定采用第二个方案。从税收层面为公司节约了大量的成本。