神华一体化运营管控模式选择与协同管控系统建设研究

金志刚

(神华集团有限责任公司,北京市东城区,100011)

★经济管理★

神华一体化运营管控模式选择与协同管控系统建设研究

金志刚

(神华集团有限责任公司,北京市东城区,100011)

立足于实现神华集团一体化运营的管控精细化目标,首先对其既有的管控模式进行了细分,并针对不同类型的二级单位展开了相应的管控模式选择分析。最后,以此为基础,对集团未来的一体化运营协同管控系统进行了初步构想。

神华集团 一体化 运营管控模式 协同管控

神华集团有限责任公司(简称神华集团)是以煤为基础,电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为延伸,产运销纵向一体化运营的特大型综合能源企业,是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。截至2013年底,神华集团共有全资和控股子公司21家,生产矿井70个、自营铁路1765 km、自有港口吞吐能力2.63亿t、自有船舶数量30艘、自有电厂总装机容量6566万k W。

经过多年来的不断实践和完善,神华集团的纵向一体化运营早已自成特色。如果从集团管控模式的传统划分方法来看,神华集团的纵向一体化运营采用的是典型的操作型管控模式。也就是说,在该管控模式下集团将煤炭生产与商品煤供应,以及煤炭运输与销售等产运销各单位的企业活动联合在一起进行计划、组织、实施和控制等。通过集中管控,集团对各二级单位进行统一管理和资源分配,从而实现了集团整体的协同效应和价值创造。

但是,由于各个二级单位受其自身地理区位、运输条件等因素影响使其与一体化运营的协同程度存在着差异,因而集团总部对其实施操作型管控的力度和类型也应该有所区分和侧重。对此,应该着重考虑如何建立合理的一体化协同管控模式、切实贯彻集团的管控意图,同时也要精心设计与上述管控模式相适应的协同管控系统以更好地提升一体化协同效应。

1 操作型管控模式的细分

基于神华集团的纵向一体化运营现状,以集团总部对二级单位的计划制定及实施进行干预的深度和广度为依据,集团实施的操作型管控模式可以进一步细分为三类更具现实意义、更具针对性的管控模式。

1.1 指导型管控模式

所谓指导型管控模式,是指集团总部只负责总量目标和运营原则的确定,二级单位只负责计划制定与执行。即集团的战略规划部门负责年度经营目标及战略导向的制定,调度指挥部门负责月度经营目标及运营优化原则的制定,并同时对跨板块之间存在的矛盾和问题进行协调,而二级单位则主要负责计划平衡与作业执行等领域。该种管控模式的优点在于:二级单位能够实现责权利统一,由此可以避免多头指挥;集团在组织构架变化和人员调整方面变化幅度小,变革成本较低。而其不足在于:不能充分满足集团日益复杂的产运销网络提出的精细化管理需求,为集团带来的收益较低;集团只掌握目标与原则,促进二级单位自发性协同具有很大难度。

1.2 计划型管控模式

所谓计划型管控模式,是指集团总部负责平衡并最终确定运营计划,而二级单位则负责进一步的纵向分解和执行。具体而言,就是集团的战略规划部门负责年度经营目标及战略导向的制定,调度指挥部门负责制定月度经营目标及运营优化原则以及产运能力与销售需求的平衡,并负责制定每日及每周的运营计划,同时对跨板块之间存在的矛盾和问题进行协调。而相关二级单位则主要负责根据调度指挥部门制定的月、周、日运营计划,将其分解为具体的生产作业计划并加以执行。该种管控模式的优点通常表现为,集团运营计划的制定具有唯一的、权威的牵头部门,由此可以避免多头指挥。而且,通过集团层面的精细化计划可以实现以集团效益最大化为目标的供需匹配,从而能够为集团整体带来较高的收益。而其不足在于,涉及个别组织架构和部分人员的调整,以及运营计划制定执行流程与绩效激励机制的调整优化。

1.3 执行型管控模式

所谓执行型管控模式,是指集团总部确定运营计划并且纵向控制作业计划,二级单位只能类似于“车间”来开展具体业务。通常情况下,这类管控模式的优点仅表现为只能确保运营计划不折不扣地被执行,但是其不足之处却更为明显。例如,权力高度集中的管控模式只能适用于局部,难以在集团范围内全面实施;如果不能满足该模式对专业化分工提出的极高要求,则管控体系的效率和集团整体的效益都会降低;这种管控涉及规模较大的组织架构变更和人员调整,需要对运营计划制定和执行的流程进行调整与优化,更需要投入巨额资金来全面建设极其庞大和复杂的生产自动化控制系统;这种做法本身就充满极高的风险。

2 神华集团一体化管控模式的选择分析

管控模式的界定、分类和选择是最终实现神华一体化协同运营的核心内容,实际上这需要以“分阶段推进、分层次设计”作为一体化协同运营中管控模式选择的基本原则。或者说,应该以一体化协同程度为依据,在区分业务协同程度差异化水平的前提下,对不同发展阶段中一体化协同程度不同的二级单位加以区分和定位,并施以相应的管控模式。也就是,要对与一体化运营紧密协同型的单位采用精细化的计划型管控模式,而对与一体化运营次级协同型的单位采用有效的指导型管控模式。对于神华集团而言,当前合理的一体化管控应该是上述多种管控模式合理融合的产物。

2.1 二级单位的协同程度划分

根据各二级单位的运营特点(包括所在地理区位等),神华集团可以将所有二级单位划分为一体化协同单位和非一体化协同单位。所谓一体化协同单位是指处在产运销一体化范围之内,与集团其他业务相互依赖关系非常紧密且业务间存在作业级协同关系的单位。而所谓非一体化协同单位则是指处在产运销一体化范围之外,与集团其他业务不存在作业级协同关系的单位。其中,神华集团一体化协同的内容不仅包括煤源单位的采、洗、选、外购煤组织、倒短和铁路装车、运输、卸车、港口堆放、装船、航运以及电力、油化单位的煤炭存储等一体化生产活动,而且还包括涉及相关的销售活动,其构成如图1所示。

2.2 各类二级单位的管控模式选择

(1)一体化协同单位。随着产运销运营网络的日趋复杂化,二级单位之间的相互依赖性和联动性不断增强,精细化的计划型管控模式将成为产运销高效平衡与协同的关键,因此这类单位应该采用计划型管控模式进行管控。计划型管控模式下运营计划制定与执行的职能分配见图2,计划型管控模式下的管控流程见图3。在推进和完善计划型管控模式的同时,为提升对某些重点单位或区域的精确控制与协同,在条件成熟时,也可以在这些局部尝试采用执行型管控模式。由于不确定性因素日益增多,此次将忽略局部采用执行型管控模式的相关分析。

图1 神华集团运营计划体系的构成

图2 计划型管控模式下运营计划制定与执行的职能分配

图3 计划型管控模式下的管控流程图

从业务角度来看,这种管控模式通过周、日计划实现了与月计划的联动,确保了月计划目标的准确性和权威性,同时运营计划平衡多方资源(如库存、产能、运力等)可以更好地引导生产计划的制定与执行。

(2)非一体化协同单位。对于这类单位,可以采用不断完善的指导型管控模式,指导型管控模式下运营计划制定与执行的职能分配见图4,指导型管控模式下的管控流程见图5。当非一体化协同单位逐渐发展为一体化协同单位时,集团可以将这些单位逐步纳入计划型管控模式之中,为其制定精细化的运营计划,并对运营计划的执行实施深度的管理。

从业务角度来看,生产指挥中心通过详尽的能力约束分析,准确地制定月度经营目标,并通过模拟业务场景分析成本、收益与风险,提出具体的运营优化原则。非一体化协同单位制定日作业计划,并自行负责调度执行。当然,无法解决的争议可经由生产指挥中心来帮助协调。

2.3 计划型管控模式是管控精细化的主要抓手

随着集团一体化运营网络的日益复杂,一体化管控的难度不断增加。为了既保持集团内部一体化运营的协同优势,又体现一体化运营对外部市场变化的适应能力,有必要进一步推进一体化管控的精细化。从这个发展趋势来看,计划型管控模式由于其自身的协同程度较强,从而更适宜于精细化管控的全面实现。为此,需要创造有利条件促使非一体协同单位逐渐转变为一体化协同单位,进而更大范围地普及计划型管控模式。

图4 指导型管控模式下运营计划制定与执行的职能分配

图5 指导型管控模式下的管控流程图

在推进管控精细化的过程中,计划型管控模式可以从月计划管控和周、日计划管控两个层次来付诸实施。

(1)月计划管控层次。在生产指挥中心现有月平衡计划制定机制的基础上,借助集团未来的一体化运营协同管控系统采集销售单位的月销售策略、销售需求、销售价格等信息,以及生产、运输单位的月度生产及检修信息、成本信息等,制定出全集团基于煤源且充分考虑了数量和效益综合优化结果的各单位月度作业计划,从而将集团年度计划准确落实到各月。

(2)周、日计划管控层次。周、日计划管控层次将针对集团生产调运周期,在确保各电厂、用户安全运行的前提下,采用按周滚动的方式形成动态的日计划修正机制。生产指挥中心将借助集团未来的一体化运营协同管控系统采集销售单位分煤种、分流向、分客户的需求、价格、成本、请批车信息,以及生产运输单位的生产及检修信息等,通过结合数量和效益的综合优化,编制并下达次日各单位分煤源、分煤种、分流向的日计划和一个滚动周期内每天的预期作业计划。各单位将当天日计划分解到作业单位,并组织完成日计划,同时可参考预期计划做好后期生产准备。

3 神华集团一体化运营协同管控系统建设构想

3.1 一体化运营协同管控系统建设的总体目标

一体化运营管控系统是实现一体化运营管控意图的重要平台和支撑,因此该系统的建设应形成以市场需求为导向,产运销月、周、日计划为手段,生产运营信息实时监测、运营分析和考核、安全监测和应急指挥为保障的协同管控系统,从而全面形成安全、高效、数字、创新型的一体化运营管控体系。

3.2 一体化运营协同管控系统的功能模块设计

针对未来的一体化运营管控精细化的需要,一体化运营协同管控系统的功能模块总共包括五部分,如图6所示。

(1)运营计划管理模块负责对公司年度生产经营计划进行月度分解;负责利用产运销一体化调运模型对调运方案进行优化,并根据优化结果,编制、下达和调整月/周/日成品煤运营计划;负责对计划执行反馈情况进行分析。

(2)调度指挥模块负责组织二级单位落实运营计划;负责协调解决计划执行过程中出现的问题;在必要时对生产、运输、销售等二级单位发布调度指令;组织召开各类调度会议。

(3)运行执行监控模块对运营计划的执行全过程进行音视频监控;对计划及关键指标的完成情况进行直观展示;对各类预警信息进行实时监控。

(4)运营分析和考核模块负责搭建并维护运各类营分析指标体系;负责汇总信息,对生产运营方案中的关键因素进行分析与预测,为决策提供依据;负责对关键指标完成情况进行评价与考核。

(5)安全监测与应急指挥模块负责公司与安全生产相关的监测监控工作,牵头组织处理应急事件,接收并及时处理各类事故上报。

图6 一体化运营协同管控系统的功能模块组成图

3.3 一体化运营协同管控系统建设的实施步骤

未来,一体化运营协同管控系统的业务能力建设应遵循循序渐进的演进策略,以实现信息可视化为第一阶段的目标,实现计划与执行为第二阶段的重点,实现系统持续提升为第三阶段的任务。具体实施步骤,如图7所示。

图7 一体化运营协同管控系统建设阶段及关键任务示意图

(1)第一步:实现信息可视化。明确生产运营过程中各单位的核心业务节点,实现核心业务数据的系统化、标准化收集,搭建全集团统一的一体化业务系统,实现数据信息的准确、及时、透明。在此基础上,建立一体化运营协同管控系统的实时运行监控模块。同时,建立煤炭产运销一体化调运模型,实现业务逻辑在系统中的固化,并展开对业务场景的模拟分析。此外,积极推进相关的组织结构调整和管理变革,如生产指挥中心内部人员调整到位并建立人员能力培训体系;落实由生产指挥中心主导的计划编制、平衡、下达、调整等核心业务流程;落实集团各个层级在计划制定的每个环节以煤种和流向为依据实现精细化管控。

(2)第二步:实现计划与执行。构建KPI体系、确立业务标准、规范业务流程,逐步建立运营计划管理、调度指挥、经营分析与考核、安全监测与应急指挥等功能模块,建设一体化运营协同管控系统,并建立与其他相关系统如ERP系统、销售管理系统等的集成接口,从而全面支撑生产指挥中心的日常业务运作。

(3)第三步:实现系统持续提升。根据集团未来的发展战略,推进一体化运营协同管控系统的持续深化和完善。

4 结语

神华集团能够成为世界煤炭开发、利用的领跑者,其所拥有的上下游纵向紧密衔接的一体化运营发挥了重要的作用。面对未来的能源市场形势和国有企业改革趋势,为确保整个集团庞大、复杂的一体化运营系统不仅能够保持显著的协同效应而且还能提升整体的效益水平,必然要求建立一种高度集中、统一指挥、协同一致的一体化运营管控模式以及与之配套的高效、一流的协同管控系统。尤为重要的是,该种管控模式务要充分体现神华集团先进的管理理念和方法。

[1] 郝贵.我国能源企业不应过度一体化[J].神华能源,2011(12)

[2] 金志刚.推进神华一体化发展重在强化运营计划管理[J].中国煤炭,2014(7)

[3] 姚建明等.大规模定制模式下供应链计划调度优化分析[J].管理科学学报,2003(5)

[4] 于辉光,于辉明,刘峰,鲁起晖.中煤集团煤炭产运销一体化研究[J].中国煤炭,2012(12)

[5] 李永东.大型煤炭企业集团治理与管控模式研究[J].中国煤炭,2011(3)

[6] 王钦等.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学,2005(3)

(责任编辑 张大鹏)

The choice of Shenhua integrated operational control mode and the study on collaborative control system construction

Jin Zhigang
(Shenhua Group Corporation Limited,Dongcheng,Beijing 100011,China)

This paper is based on achieving the target of fine control in Shenhua’s integrated operation,firstly its existing control model is subdivided,and the choice of corresponding control mode according to the different types of units is analyzed.Finally,taking this as the foundation, it has carried on the preliminary conception of future collaborative control system in the integrated operation.

Shenhua Group,integrattecl operation,control model,collaborative control

TD－9

A

金志刚(1962－),男,汉族,硕士,高级工程师,神华集团有限责任公司销售管理部总经理,主要从事销售管理工作。