资金“中央集权”

文/马彦坤

资金“中央集权”

文/马彦坤

在集团化企业中，资金集中管理对于提升核心竞争力、协调企业资源配置，实现企业集团整体价值最大化等方面都起到了巨大的作用。

三门峡水利枢纽是黄河中下游防洪工程体系中的骨干性工程，自建成以来为保证黄河安澜和中下游工农业生产及人民生活用水作出了重大贡献。三门峡黄河明珠（集团）有限公司（以下简称明珠集团）是1996年5月在三门峡水利枢纽管理局基础上整体改制成立的国有独资公司，逐渐发展为多元化集团企业。在明珠集团发展历程中，管理会计在不同时期都发挥了重要作用，其中对集团资金集中管理的探索与实践就是充分发挥管理会计职能的典型案例。明珠集团通过实施资金集中管理，较大幅度提升了企业财务管理水平，有力地支持了企业的快速发展，取得了较好成效。现对明珠集团资金集中管理模式进行简要探讨，以期能对财务同行在工作中进一步发挥管理会计职能起到启示和借鉴作用。

实施资金集中管理的背景

母子公司资金分散，资金资源缺乏整合。明珠集团实施多元化发展战略后，成员企业数量不断增多。由于各成员企业在金融机构开设独立银行账户，造成银行账户数量庞大，母公司对成员企业的资金难以做到有效控制。从集团整体看，虽然整体资金总量较大，但都分散在各下属子公司中，集团母公司的资金只来源于自身业务收入，因各成员企业分属于不同行业，面临发展的机遇不同，企业发展不平衡，有资金闲置的企业，因为管理分散无法加以利用；同时资金短缺的企业，无低成本的资金融资来源，只能向银行高息贷款。各成员企业多头开户，资金分散，使明珠集团整体资金成本上升，集团母公司难以掌握资金总体情况，更难以做到合理调度、调剂余缺，资金的使用效益更无从谈起。

企业信用等级不高，融资成本难以降低。明珠集团主业为水力发电，信用等级属于中上水平，但成员企业所处行业大部分为市场竞争程度较高的行业，受企业规模、盈利能力等因素影响，信用等级长期处于较低层面，因而金融机构普遍对集团母公司积极进行评级授信，对成员企业则缺乏热情，没有足够的信心。金融机构要么不愿对成员企业发放贷款，要么大幅提高贷款利率。作为集团母公司和个别具有优势资金资源的成员企业，由于资金无法集中管理，无法发挥资金的规模效益，对其他成员企业难以提供资金支持。同时，因集团资金过于分散，母公司无法利用成员企业的资金量来为自己增信，母公司融资资本也无法进一步降低。

重大资金运作失控，财务风险出现敞口。明珠集团在改制初期，对各成员企业对外投资和对外担保缺乏有效的管理和控制，部分企业的经营决策层缺乏足够的对外投资和对外担保风险防范意识，对外投资和对外担保行为不谨慎。在资金监控缺失和不到位的情况下，造成了集团内部、各成员企业与外部单位之间相互投资、相互担保的复杂情况， 这种混乱的对外投资和对外担保现状， 加大了整个集团的财务风险。例如明珠集团下属的一个企业为了获取超额利润，擅自拆借资金用于期货炒作，最后造成了严重损失，形成了巨额亏损，该企业负责人和财务人员都受到了严厉处分。

缺乏资金信息平台，集团战略实施受到影响。明珠集团母公司与成员企业在资金管理上的各自独立，在资金信息管理方面缺乏母子公司之间高效传递和交换信息的平台，使集团在做出经营战略的同时，与各成员企业之间由于资金信息的交流不畅，缺乏战略协同效应。同时由于个别企业站在自身立场上，在发展过程中常常忽视了集团的整体发展战略，盲目涉足过多的经营领域，部分企业下面再设子公司和孙公司的现象较随意。公司层级过多、管理无序，影响了集团整体发展战略的实施，造成了整个集团内部资金资源利用效率低下，集团内部资金调配和外部资金规划难度加大。

为滋生贪腐提供土壤，资金安全难以保障。明珠集团母公司与成员企业资金的分散管理，使集团母公司无法对独立经营的成员企业做到完全控制。成员企业的资金运作不透明，母公司难以做到及时监管，很容易滋生资金违规操作的现象。成员企业出于业务扩展或者小集团利益考虑，将资金分散存放在不同商业银行的结算账户上，使资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，以此来逃避职能部门的监管，使资金出现浪费与流失，资金安全得不到切实保障。

资金预算流于形式，资金收支管理粗放。明珠集团资金预算的编制包括本部资金预算及各成员企业资金预算，主要包括收入预测、资金支出预测和关键资金指标等。集团资金预算依赖于成员企业的预算情况。由于成员企业资金分别由自身控制，资金预算编制时间跨度大、要求高，在编制过程中如果缺乏与业务部门的充分沟通，就无法实现精确编制，另外个别企业对预算控制也缺乏足够重视，通常资金预算编制后与实际完成情况存在较大的差距，导致集团母公司汇总后的预算缺乏科学性和指导性，形同虚设、无法对集团整体资金收支情况做到有效控制。

资金集中管理模式的初步构建

1999年，明珠集团成立资金结算中心，隶属于集团母公司财务部。资金结算中心成立后，作为明珠集团的专职资金管理部门，全面负责集团的资金集中统一管理。其主要职责是负责集团各成员企业的资金集中统一管理与控制，调度集团内部各项资金，办理集团成员企业之间的资金结算及内部资金融通业务，负责集团内外部银行账户管理等。

设立内部银行账户，全面监控资金往来。明珠集团分公司必须在资金结算中心统一开设内部银行账户，不允许在外部商业银行开立银行账户，各项生产经营活动必须通过资金结算中心办理结算，实行完全集权型的管理，以有效监督企业资金流向。明珠集团子公司必须在资金结算中心开设内部结算账户，用于办理集团内部业务的资金结算，同时允许在外部商业银行保留1～2个银行结算账户，并拥有一定的资金支配自主权，但要求其大额筹资和投资必须经母公司批准后方可办理，在适当分权的同时实现有效的集权，以充分调动子公司的经营积极性。通过资金结算中心提供数据，明珠集团决策层可以定期了解集团成员企业的收支情况，及时掌握各企业资金动态与生产经营情况，通过资金结算控制成员企业的经济行为。

模拟商业银行运作，开展内部资金融通。在履行资金集中统一结算功能的基础上，资金结算中心模拟商业银行运作，对集中的资金在明珠集团内部进行有偿调剂和调度，积极开展内部资金融通业务。根据各成员企业对资金的具体需求，集团母公司制定不同的内部贷款政策和方案，在贷款额度、期限、利率、用途等方面对成员企业进行约束，促使各成员企业在使用资金时精打细算、少贷早还，提高资金使用效率，降低资金占用成本。

实时调控资金方向，保证资金使用合规。资金结算中心制定了严格的资金调配管理办法，分层次设置权限，对集团各成员企业在内部存款的使用进行监督控制。如：对外付款5万元以下由资金结算中心副主任审批；5万～100万元（含5万元）由各企业委派财务负责人签字，资金结算中心主任审批；100万元（含100万元）以上由各企业委派财务负责人签字，资金结算中心主任审核，向集团母公司主管财务领导报批后办理。所有对外投资、对外贷款性质的支出必须履行完对外投资或贷款审批手续后方可办理付款业务。

内部交易直接对冲，降低内部交易成本。资金集中管理后，各成员企业内部结算必须通过资金结算中心内部支付，集团外部交易涉及大额资金对外支付时必需通过资金结算中心办理。按照传统的外部结算方式，有很大一部分资金沉淀在各种交易过程中，形成大量的在途资金。通过内部结算，各成员企业间的交易只需在内部账户进行对冲，不需再通过商业银行的账户结算，不但规避了在途时间，消除了未达账款，也节省了大量的银行结算费用。

资金集中管理模式的持续完善

明珠集团的资金集中管理模式在实践中虽然取得了一定成效，但随着集团规模的不断扩大，也出现了一些新的问题。如：随着跨地区的子公司和三级公司不断出现，集团资金链条越来越长，当初设计的资金管理与控制模式出现不适应；受管国的营业网点，集团的资金管理范围突破地域限制，不同省份的子公司都能纳入到集团母公司的管理范围之内。

持续完善相关制度，不断丰富管理手段。明珠集团多年来陆续印发了《资金集中统一管理办法》、《网银结算业务管理办法》、《专项资金管理办法》等多个资金管理制度，以适应经营变化的需要和强化管理实效。如：为保证资金集中效果，规定各成员企业在金融机构月末账面存款限额，不得超过其月末账面货币资金总额的30%，超限额的资金必须及时转入内部结算账户。

为调动成员企业存款积极性，规定成员企业在内部账户活期存款，按资金结算中心与金融机构签订的协定存款利率计息；对成员企业申请内部借款，均执行中国人民银行规定的基理工具和技术手段的制约，集团的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意；资金计划执行中仍然存在偏差等，因此，近几年来我们对资金集中管理模式一直进行着完善。

改进资金管理模式，引入银企直联技术。为充分利用金融机构的资金管理平台和专业资金管理软件，提高管理效率，加强监控力度，最大限度地提高明珠集团资金整体使用效益，我们联合当地多家金融机构，对多种资金管理技术进行了调研，针对多家金融机构设计的银企直联项目方案进行优选，投资构建了“两步走”的银企直联资金管理模式，即首先利用集团内部现有的资金结算平台实现集团内部纵向和横向的网络结算，技术上主要依靠比较先进的ERP软件和集团自身的局域网资源；其次，选择了两家银行同时作为主办银行，利用其比较成熟的银企互联系统，将集团资金业务集中后通过网络实现对外结算。

采用银企直联后，明珠集团可以在自己内部的资金管理系统内进行结算、投资、融资、预算、审批、核算等各种业务管理，所有个性化管理全部不再涉及商业银行柜台业务。该模式可以充分利用商业银行的网上银行系统服务和商业银行遍布全准利率。为保证办法的顺利实行，规定将各成员企业执行资金集中统一管理情况纳入年度目标任务考核，实行一票否决，对违反规定的企业，除责令其限期纠正外，一年内不受理该企业的内部融资申请。

资金集中管理取得的主要成效

结束了资金分散状态，实现了资金合理配置。通过资金集中管理，各分公司必须在资金结算中心统一开设内部银行账户，不允许在外部商业银行开立银行账户，各项生产经营活动必须通过资金结算中心办理。子公司必须在资金结算中心设立账户，同时允许在外部银行保留1-2个银行结算账户，但对外部银行账户资金规定限额。资金集中管控后，资金结算中心通过分析各成员企业的资金情况，及时制定投筹资政策，避免资金的闲置和浪费，提高企业资金运作水平，实现资金的合理配置。

降低了资金结算成本，提升了资金管理效率。为发挥集团的规模优势，明珠集团成员企业之间存在大量的内部交易，在实施资金集中管理之前，各成员企业间的交易活动通过银行结算系统进行资金实际划转，造成资金在集团外流动，增加了资金占用成本。通过资金集中管理，各成员企业间的交易只需在资金结算中心内部账户对冲，不进行资金实际调拨，实现“账动钱不动”，降低了资金结算成本，提高了资金的周转效率。同时通过银企直联结算模式，集团成员企业与资金结算中心之间的资金划转即使是异地也不会增加结算费用，减少了集团整体利息支出。

强化了资金监管力度，提升了风险管控能力。通过资金集中管理，明珠集团对成员企业明确了资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级别逐级审批，确保资金支出过程的安全。对分公司需要资金时，经常性支出和零星支出依据集团核定的定额由资金结算中心在月初一次性下拨；专项支出依据经集团核定的预算和成员企业提交的“专项委托付款书”，由资金结算中心逐笔下拨资金到分公司结算账户，合理控制资金支出节奏。成员企业资金使用随意性大、资金流向与控制脱节、资金管理有章无序的现象得到根本扭转。

实现了价值创造，取得了较好效益。明珠集团实施资金集中管理以来，为企业创造了较好的综合效益，财务部门成为企业价值创造的新生力量。多年来，集团资金实力不断增强、信用等级持续提升、资本市场议价能力大幅提高，2014年明珠集团从某金融机构获得3.3亿元项目贷款，利率从原来的上浮变为按基准利率下浮5%，节约财务费用800余万元。为最大限度提高沉淀资金使用效益，在确保资金安全前提下，财务部门积极开展科学理财，2012年实现理财收益500多万元。2015年明珠集团为各成员企业提供内部借款近5亿元，有效地缓解了企业的资金压力，支持了成员企业的可持续发展。2011-2015年是明珠集团 “十二五”规划期，重点投资项目比较集中，资金集中管理成效在此期间最为凸显，在资金保障下，集团在做好现有产业经营的同时，投资领域大幅拓宽，如涉足房地产业、参股中原银行、并购外省企业等，都取得了良好的投资效益。

明珠集团资金集中管理模式的实践证明，资金集中管理对于提升企业集团的核心竞争力、协调企业资源配置、实现企业集团整体价值最大化等方面都起到了巨大的作用，收到了明显的效果。但是随着明珠集团的发展，资金需求量不断加大，资金业务日益复杂，如何通过资金集中管理模式的运作，更好地发挥资金的调控职能，同时对企业的各项投资进行监控；如何通过资金集中管理为企业融资开辟新渠道，实现金融创新；如何帮助企业进行投资规划，有效利用企业的闲散资金提高资金收益率，使企业资金运行效率最大化等都需要深入研究。因此，积极探索、勇于创新、改进管理、不断完善，持续保持资金集中统一管理模式的科学性和先进性将是我们持续的任务。

（本文作者为三门峡黄河明珠集团财务部副经理）