谋划与布局：后发者先至

谋划与布局：后发者先至

与人一样，企业也有气质。之所以先来探讨企业的气质，是因为在一个中国市场当中，大家都是异乡客，收购企业、拓展渠道、品牌营销这些事宜，均打上了企业气质的烙印。虽然早已是世界品牌，商业共性之外三个源自不同国家的企业气质差别得厉害。

米其林：笨拙的先知者。发明了世界上第一条可充气轿车轮胎、第一条子午线轿车轮胎的米其林，1989年开始进入中国，1995年年底在沈阳设立第一家合资公司，2001年又投资2亿美元与上海轮胎橡胶集团公司合资，组建了上海米其林回力轮胎股份公司，拥有米其林和回力两个品牌，分别年产轮胎数百万条。

米其林来中国带着的是欧洲公司那种素有的雍容与大度，这也正是它一直在经营的品牌形象。米其林能够树立高质量的品牌形象，很大程度上要归功于这种文化内涵的鞭策。它信奉的是功到自然成的宗旨，先在中国种庄稼，而并不急着收割。尽管以前轮胎销售基本集中于配套市场，但在研究消费者需求变化上，米其林投入的大量资金和精力，远远超过其他对手。比如，尽管整车配套市场是各大巨头的首选必争之地，米其林早就瞄准了替换胎市场的拓展；帮助并扶持本土天然橡胶种植园和化学品供应商，以提高产品质量，以稳定原材料的供应。虽然略显笨拙，但在这些方面的布局是米其林长期坚持的一个战略。

米其林的内部人员曾谈到，米其林往往不会直接投资在零售渠道上面，它最擅长的是设计和生产高科技产品，然后把这些产品用自己的文化推销到市场上去。早期的米其林没有跨地区的连锁体系，甚至不搞特许加盟，也没有豪华的专卖店，正是这样的简单和直接使一种高档的产品渗透到了市场的每一个角落。

当前，米其林已经顺利占据国内替换胎20%的市场份额即是一个例证。不过，这种从容似乎并没得到对手的喝彩，反倒是典型的老大姿态让紧随其后的普利司通和固特异觉得很不舒服，都把矛头指向了它。

固特异：保守的革命者。比如，早在1994年9月就来华投资建厂的固特异轮胎就曾经表示过：仅从销售数量而言，固特异不是中国市场上最大的，米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。固特异进入中国，首先进入的是中国的配套市场，与米其林的高姿态相比，固特异就显得非常实际，一心在捷达那里埋头赚钱，挖到了自己的金矿，于是这种收获看起来更像捷达生产线上的一个环节。而固特异一直很满足于自己的状况，只要捷达在中国的销量一直高居榜首，自己的轮胎也就随行天下。

固特异这样考虑是有原因的。当时，因为国内配套的市场大，轮胎零售消费市场还未真正建立，消费者对原厂配换的轮胎忠诚度相当高，替换胎倾向于原装的轮胎。而汽车生产商因为考虑成本，也一般会配用一个长期合作的品牌，而不一定是最好的轮胎品牌。

在替换市场上固特异是纯粹的自然销售主义——把好的产品提供给配套厂，再把渠道建好，产品用得好，消费者就会回头买同样的轮胎。固特异在中国并没把品牌建设放在心上，当年市场部一直从属于销售部之下。

当然，看着竞争对手的日子逐渐风生水起，保守于配套市场的固特异也难免产生了羡慕之情，一直在悄悄酝酿变革。2001年从柯达过来的鲍勃·奇根，使固特异从上到下形成了“用消费品的营销方式来经销轮胎”的新观念。在这个观念的转变上，固特异做得迅速而彻底，2002年之内便完成了对整个亚洲区的调整，市场部全部独立出来，直接与消费者沟通，调研和品牌推广全面展开。

普利司通：精明的“机会主义者”。普利司通似乎更像是一匹四处觅食的独狼，利润至上是它的信条。产品线的多元化令它总能找到比别人更丰厚的利润。当米其林在中国早期相对封闭、限制颇多的市场上艰苦耕种的时候，普利司通只是向中国市场输出它的产品和广告，这从它不紧不慢的“中国步伐”中就能看出来。

2000年，普利司通觅到了极佳的机会，借着韩国金融危机，收购了当时景况窘迫的锦湖轮胎天津生产厂，将其更名为普利司通（天津）轮胎有限公司，锦湖在北方的销售渠道，普利司通也一并笑纳。2001年，普利司通又通过一家日中贸易公司，接手了沈阳一家轮胎生产工厂。

此后，经过一年多的调整，普利司通逐渐用自己品牌的产品置换市场，并着手建立更完整的营销网络。对于这家来自日本的公司来说，务实地赚钱似乎比什么都重要，只要某个品牌能够把产品很快地卖出去，它就会继续采用这个品牌，在美国如此，在欧洲如此，在中国更是如此。

进入中国虽然晚于米其林与固特异，但是因为善于把握机会，借势被收购企业的渠道快速崛起，普利司通的F1式的速度把对手打蒙了。21世纪初的纪念，激战正酣的F1赛场上，米其林赞助的车队数量占压倒性优势，但是精明的日本企业牢牢抓住法拉利车队不放，其品牌效果便有四两拨千斤之功效。

点评：米其林、固特异、普利司通进入中国的时间不同，做事的方法不同，也决定了它们不一样的收成。米其林占据着高端，抓牢了产品质量的王牌，再加上稳定的品牌形象，这些使米其林在市场春天到来之时，只需从容地扩大产能。固特异是在坚守中端、稳固配套市场的基础上向上探索，向配套市场扩张，品牌与技术优势的并没有及时出牌。而普利司通则从收购入手，借势扩张，再扩大产品线，从高档车到面包车都做配套，从而取得了后发先至的效果。