国际贸易型企业采购成本控制研究——供应商优选

王皓星

(昆明二建建设(集团)有限公司，云南 昆明 650228)

一、供应商选择在国际贸易型企业采购成本控制中的地位

所谓国际采购是指超越国界的、在一个或几个市场中购买产品或服务的过程。因此，国际贸易中的企业采购，是由需求方发出采购要求，国际贸易公司作为中间商，在接收采购要求后，与合作供应商联合完成买家的采购需求。

国际贸易企业采购有如下几个特征:

第一，采购需求时缓时急，即时限长短不一;国际贸易企业针对不同的采购需求采取不同的策略。

第二，采购货物量的大小以及批次对与供应商的合作影响甚大;尤其是瓶颈产品，供应商可选数量非常少。

第三，货物的货款回收较慢，国际贸易企业自身需要较为庞大的资金来维持与供应商的合作。

第四，货物主要是通过海上运输的方式，物流风险较大。

第五，货物到达买方，若产品质量有问题，售后服务所需要花费的精力较大。

鉴于以上特点，国际贸易型企业的物资采购并不是单纯的购买行为，而是包括从市场预测开始，经过有选择的商品交易，直到采购物资进入需求方仓库为止的全部循环过程。而供应商一经选定，也就意味着所采购的物资质量、价格、交货期等基本确定。

国际贸易型企业作为中间商，采购成本是其关注的首要问题，有研究表明，采购成本降低2%，对最终利润的作用与销售额增长10%的作用是一样的［1］。通常，采购成本是指采购过程中所发生的一切直接或间接的成本和费用。与供应商的选择有最直接关系的是物资的采购价款、运输费用、质量成本和与交货情况相关的费用。

虽然企业采购成本控制，可以从多个角度来实现，譬如采购过程的人员数量精简，程序控制，也可以通过不断的压低价格来获得所谓的“最低”采购价格，以此达到采购成本降低的目的，但这些都不是最佳的办法，甚至有些会出现反作用，一旦运用不当，成本没降低，倒反而还增加了。挑选到一个不合适的供应商，会导致订单变更或者流产，这是任何一家国际贸易企业最不乐意见到的情况。为了杜绝这种情况，企业采购负责人需要事前花很大一部分精力对供应商进行挑选。因此国际贸易型企业采购成本控制，很大程度取决于对供应商进行科学有效的选择。

二、国际贸易型企业优质供应商选择的传统方法

由于价格只是交易的显性成本，还有许多隐性的成本也必须注意，如品质、服务等的差异，因此供应商的选择绝对不是价格越低越好。只有在质量和其它标准符合要求的情况下，以“最低价格”提供所需产品和服务的供应商才是优质供应商。面对竞争日益激烈的市场环境，企业采购通常采用以下几种方法选择供应商:

(一)合同谈判法

国际贸易型企业采购合同谈判在企业采购管理过程中是一个非常关键的技术和工具。买卖双方不但要在企业采购合同谈判中达成一致意见，并签署采购合同，而且为使双方尽量获得最大的利益和减少日后的纠纷，还需要双方运用各种谈判技术和方法认真地进行采购合同条款的谈判。需要强调的是，双方除了为各自争夺利益之外，更重要的目的是使双方对于合同的结构和要求逐步澄清，并协商达成合意，最终合同必须反映双方的合意。在战略联盟关系中，合同谈判是为了明晰条款细节，为日后的履行扫清障碍。这是一个独立的过程，需要严格管理。

(二)加权法

加权法是一种将定性数据量化的方法，可以尽量减少人为偏见对供应商选择的影响。

1、主要步骤。加权法在应用过程中一般包括以下4个步骤:

* 为每个评价标准设定一个权重。

* 对每个评价标准为每个可能的供应商进行打分。

* 对所得分数乘以该标准的权重，然后将乘积相加汇总后得到一个总分。

* 根据每个可能供应商的总分进行排序、比较和选择。

2、权重的确定。加权法要求对各评价标准进行量化，也就是确定各个评价标准的权重和具体打分的方法。一般而言，评价标准的设置、权重和具体打分方法的确定，并没有统一的标准，应充分考虑企业采购的具体情况，确保采购商选择出对项目来说最有利的供应商。采用加权法时，确定各个评价标准权重的方法有很多，一般需要考虑以下几个因素:

*评价标准的重要程度。在所有评价标准中，重要或比较重要的评价标准的权重应高些，不重要或不太重要的评估标准的权重应低些。

*评价标准对竞争性的体现程度。对竞争性体现程度高的评价标准，即不只是某一可能供应商的强项，而是对所有可能供应商都具有较强竞争性的评价标准，如价格标准等，权重应高些;而对竞争性体现程度不高的评价标准，即对所有可能供应商而言共同的竞争性不太明显的标准，权重应低些。

* 评价标准对采购意图的体现程度。评价标准的权重应根据采购意向的不同侧重点进行确定。能明显体现出采购意图的评价标准的权重，可以适当高些;不能体现采购意图的评价标准的权重可适当低些。例如，如果是工程采购，为了突出对工程质量的要求高，可以将施工方案、质量等评价标准的权重适当提高;为了突出工期紧迫，可以将工期等评价标准的权重适当提高;为了突出履约信誉的重视，可以将信誉、业绩等评价标准的权重适当提高。

*评价标准与资格审查的关系。如果在采购过程中需要对供应商进行资格审查，那么在确定各个评价标准的权重时，应处理好评价标准与资格审查的关系。对于在资格审查时作为审查内容已审查过的评价标准，其权重可适当低些;资格审查时未列入审查内容的评价标准，其权重可适当高些。

评价标准权重的确定是一项既需要经验又需要技术的工作，为了克服主观因素的影响，可以采用层次分析法等。下文将详细介绍如何使用价值工程和层次分析法来计算获得所选标准的权重分值。

(三)筛选法

筛选法是根据一个或多个评价标准确定采购的最低限度要求的方法。例如，在评价过程中，首先考虑可能的供方推荐的项目经理必须是项目管理专业人员(Project Management Professional，PMP)，然后再考虑建议书的其余部分。如果可能的供应商不能满足这一要求，则被淘汰。又或者是对供应商资格认定证书，测试评估报告等的要求，倘若不能提供SA8000，ICTI等通过证书，则第一道就会被筛选出局。越来越多的海外买家对供应商的资质要求逐年提高，国际标准也非常多，因此，供应商是否有能力例行每年开展年审和自我评估已成为采购商选择的评价因素。

三、传统供应商选择方法的不足及改进措施

(一)传统供应商选择方法的不足

以上几种供应商选择的方法各有其优缺点，合同谈判方法能够保证采购商与供应商之间针对具体细节问题进行深入细致的沟通，采购商可以全面反映自身的采购诉求，供应商提供的产品或服务也会更具有针对性，从而满足采购商的差异化和个性化需求，如果双方沟通顺畅，在谈判阶段做了充分细致的工作，一旦达成采购意向，整个采购过程也会很高效的推进。但这种一对一的采购关系在谈判方面需要具有丰富经验的专业人员参与，因为谈判不是一味压低价格，而是基于自身需求和市场的预期所进行的协商，因此对采购方的人员素质要求较高。此外，对于一些采购时间紧的项目，如果没有积累起一定的供应商资源，短期内很难完成谈判，而且一次谈判不成功，再次开始谈判不仅没有达到控制成本的目的，反而变相增加成本。

加权法把供应商的选择细化为若干可以量化的指标，有助于全方位的对供应商进行考量，但一方面所有这些指标都是采购商结合自己的采购目标和需求状况事先制定的，如果采购商自己对相关产品的技术指标或服务的具体标准没有专业判断或缺乏对供应商的了解，就会导致标准与所要测评的对象之间吻合度差，另一方面，加权法偏重定量测评，但有一些要素更适合定性测评，如供应商所在的地理位置、在同行之间的信誉、所在国家的税收政策等。因此，加权法如果使用不当，一味相信相关的测评指标，有可能对供应商形成僵化的评价，导致选出的供应商不是最佳对象。

筛选法相对于加权法，在标准上是以供应商是否符合采购商的标准作为判断准则，如果符合就进行下一个标准的衡量，如果不符合则被直接淘汰。不可否认，对一些基本资质的要求可以让采购商尽快了解供应商的情况，减少因信息不对称而产生的误判，但如果太过于看重资质，也会导致成本的增加，因为不同资质的供应商，价格也会有所区别。此外，在资质相同的情况，筛选法就难以做出决断，这就需要参考其它的考量标准做出最终选择。

(二)供应商挑选方法的改进

供应商的挑选必须建立在采购商对自身需求的认知基础上，换句话说，如果采购商对自身需求定位不准，那么对供应商的挑选就会陷入盲目或者低效，为此采购商有必要首先对采购物品或服务进行分类，然后再以此为基础对供应商进行分类，最后在用适合的评价方法在已分类的供应商中进行挑选。

根据产品的供应市场风险和成本价值，采购物品可以分为常规物品、集中采购物品、瓶颈物品、战略物品［2］。常规物品市场供给充分、成本价值相对较低，市场中有多个供应商，采购商讨价还价的空间很大，因此对供应商的挑选有很大自主性，供需之间是一般的伙伴关系;集中采购物品本身价值较大，但市场竞争充分，存在多个供应商，由于采购商的采购数量大，供应商会以各种优惠政策吸引采购商，因此供需之间可以形成较为稳定的伙伴关系;瓶颈物品价值有大有小，但市场供应商较少，采购商短期很难找到合适的替代品，为保证企业的正常生产，采购商应选择能够建立长期战略伙伴关系的供应商;战略物品属买方市场，价值也比较大，是采购方采购的重点，因此供应商一经选定，供需之间应该建立长期战略互信伙伴关系。

在供应商分类的基础上，还需应用一定的方法对供应商进行优选，目前常用的优选方法，如前面所说的合同谈判方法、加权法、筛选法，要么偏重于定性分析，要么偏重于定量分析。事实上，更加科学合理的方法应该是定性与定量的结合，因为一个采购项目中，有的适合定性分析，如交货时间、服务保障、销售人员总体印象等，有的适合定量分析，如价格、产品质量等，只有结合具体的采购项目从两个方面进行全方位的考量，才能减少选择的盲目性。

供应商一旦确定后，对于集中采购物品、瓶颈物品、战略物品来说，采购商与供应商之间通常都会维持长期合作关系，但技术的更新换代、市场竞争的发展变化等因素都会导致供应商的变化，原先最优的供应商可能已经不是最优，出现了其它更能符合采购商需求的供应商，因此有必要加强对供应商的管理。例如，对连续2－3次稽核不通过的供应商进行除名，对可持续合作的供应商进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策［3］。只有加强对供应商的考核管理，才能确保供应商选择处于最佳状态。

(三)采购商采购管理的提高

国际贸易企业通过优选供应商控制采购成本的实现取决于以下两点，一是供应商提供了符合要求的服务，降低了采购成本，二是采购商在挑选供应商的过程中控制了成本，即以最少的人财物投入在最短时间内找到了适合的供应商。如果不能在这两方面同时达到最优，顾此失彼的结果往往是总成本的失控，达不到预期目标。因此，采购商的采购管理，特别是对供应商的挑选管理也是不容忽视的问题。

国际采购面向全球市场，如果采购商的眼光和管理方法不善，会导致企业没有按照市场导向以及时调整运营战略，容易在挑选供应商的过程中缺乏效力，造成成本增加。面对复杂多变的全球市场，采购商需要打造精益采购团队，使之具备以下几种能力:一是具有国际视野，对某种产品的全球供应状况有敏锐的洞察力，能够对市场的变化及时做出响应;二是具备良好的职业道德，杜绝各种商业腐败的发生;三是拥有高效学习的能力，对采购成本管理、采购流程控制等专业知识能与时俱进，不断更新。之所以要重视采购商采购团队的建设，是因为先进采购理念的确立，采购意识的培养和采购制度的建立，关键在于采购人员去实施［4］。

四、结论

采购成本控制是国际贸易型企业关注的重大问题，但在传统的采购管理模式上，为了控制采购成本，采购商与供应商之间主要围绕价格进行较量，对供应商的评价也主要围绕价格来展开，供需之间形成一种相互对立的关系，而且双方缺乏稳定互信的长期合作关系。长期的实践表明，供应商价格低并不一定降低采购商的采购成本，因为在双方的交易过程中存在信息不对称，买方永远没有卖方精，在采购商压低价格的情况下供应商为了不想失去订单，势必会在交货质量，交货时间，售后服务方面做手脚，最终导致采购商买着便宜用着贵，无形中增加了采购成本。本文的目的试图说明，优质供应商的挑选依然是国际贸易型企业采购成本控制的核心，但对供应商的选择不仅仅是围绕价格而进行，更主要的是从采购商的需求出发，一方面在对自身采购物品分类的基础上对供应商进行分类，然后综合应用定性与定量相结合的方式对供应商进行优选，另一方面，采购商需要组建精益采购团队，提高对供应商的挑选能力，最终选择出合适的供应商。一旦供应商选定，就要向着长期战略合作伙伴关系发展，只有这样，供应商优选才能真正达到采购成本控制的目的。

［1］王宗达，《对项目采购成本控制的几点思考》，《经营谋略》2012年第12期，第70页.

［2］殷萍、李松庆，《浅议制造型企业如何选择供应商》［J］.《物流科技》2009年第1期，第142页.

［3］李国兴、杨光，《物资采购过程中的供应商管理策略》，《经营之道》2012年22期，第71页.

［4］吴晓宇，《解析采购成本管理的问题及对策》，《物流工程与管理》2012年第1期，第68页.