加强重大生产成本管控与提高盈利能力——记中海油信息科技有限公司成本管控体系建设之路

○陈淑宇

（中海油信息科技有限公司 广东 深圳 518000）

笔者所在单位中海油信息科技有限公司（以下简称“海油信科”）属于中国海洋石油，是一家综合信息技术服务公司，公司产值从2010年6.05亿增长到2014年的12.64亿，利润从2010年的1.28亿增长到2014年2.44亿，收入利润都翻了一番，实现了5年“再造一个海油信科”，保持了快速的增长态势，源于公司一直致力于推进建立和完善成本管控体系，在“降”字上见功夫，在“增”字上想办法，在做大做强产值规模的同时，持续提升发展质量和速度，主要做好以下几个方面的工作。

一、持续推进建立和完善全方位、多角度的成本管控体系

近年来，公司在持续的推进建立和完善成本管控体系。公司成本管控体系历程经三个阶段。

第一阶段是建立全面预算管理制度，明确各部门的成本预算管理工作界面和职责。自2008年建立全面预算管理制度以来，公司提出成本管理应着眼于前端，深入到设计、采购、生产、管理服务部门，从源头上控制成本，并对公司成本项目进行筛选和分析，找出重大成本项目和成本控制点，而理清了重大成本与责任部门的关系，达到明确成本管理工作界面的职责和科学分工。

第二阶段是2012—2013年实现成本管理信息化。通过《成本管理信息化管理办法》，实现成本管理流程的统一性、标准化、集成性，把“五个统一”管理规范编制落实到体系当中；同时基于ERP系统平台，构建成本分摊模型，实现了按工程项目、科研项目、业务单元、产业等多维度的成本分析，使得在全公司范围内产业收入、成本核算标准一致和财务信息的可比，进而实现了成本管理信息化、精细化，清晰反映产业收支利润情况，为公司快速发展的产业资源优化配置提供有效的数据支持。

第三阶段是2013年4月，在业务部门设立成本管控岗位，共设立成本管控岗位61名，建立从公司总部到二级单位、基层部门、班组和成本管控岗位的五级责任体系，分解和落实各环节的管理责任，使成本管理“人人有责”。

二、落实重大成本管控

为确保降本增效出实招、见实效，公司在组织制定各项管理费用降低10%方案的基础上，开展了近五年生产成本专项分析。从五年的生产成本明细项权重分析看，原材料、直接人工、折旧费、通讯资源费、外包费这5个单项合计约占生产成本的90%左右（原材料36%，直接人工25%，通讯资源10%，外委19%，折旧3%），因此分析得出应着眼于前端，深入到设计、采购、生产、管理服务部门，从源头上控制成本的发生，加强对重大生产成本进行有效的管理，是降低成本、提高盈利能力的主要途径。

1、“三统一”+采办统一，降低工程材料成本

（1）强化项目成本管控，实现“三统一”，不断提高项目成本管控水平

2013年实现“三统一”基础专业化标准建设工作。公司2013年启动了以“统一技术标准、统一设备选型、统一设计管理”为核心的“三统一”标准化建设，2013年在总公司研究总院的指导，制定完成了《海油信科信息化基础设施建设技术指南》，确定上中下游传统类型工程项目的设计内容和基本设计思路，有效地提高项目设计（技术或实施）方案的可行性，降低项目的失败成本。据了解目前总公司研究设计总院已将《海油信科信息化基础设施建设技术指南》引入项目设计中，为公司项目中标后，“三统一”工作，打下了良好的基础。同时，该“技术指南”极大地促进了施工标准化，推进了工程项目设备选型统一和采办统一工作。

在2013年在公司“三统一”工作的基础上，2014年，工程技术部深入挖掘其内涵，充分发挥资源优势，通过收集整理近期已成交项目设备价格清单以及公司集采设备价格清单，经征询各所属单位意见后，已下发《海油信科工程项目设备价格参考基准》，此基准作为未来各项目组预算编制及审核的依据，通过严格控制项目设备材料支出成本，真实反映项目实际利润，切实达到降本增效的目的。在项目管控方面，以“三统一”设备短名单价格基准作为预算审核依据，进一步提高4%~5%的工程项目毛利率；

（2）实现采办统一，降低采办材料成本

在“三统一“的基础上公司进一步推进了采办统一2014年，在采办机制调整优化方面，上收了5家所属单位单位（共9家所属单位）100万元采办项目的采办操作权限，实现了50%采办量的集中采办操作；在采办需求管理方面，严格执行《海上油田及终端信息化建设基础设施设备选用清单》选用设备品型，对于非清单内的设备，要求预算金额必须低于清单中同一档次设备基准价格10%以上；在采办管理计划方面，重点开展LNG加注站、水文监测等项目集采，力争年度协议集中采办覆盖率达到30%以上，采办节约率提高10%，可缩短同类工程项目采办周期近40天；在传递成本压力方面，要求重点项目评标工作完成之后，继续与中标供应商进行价格谈判，力争在投标价格的基础上再降价。2014年，通过“三统一”以及采办统一，全年整体采办节约率同比增加3%。

2015年计划将协议集中采办覆盖率达到50%以上，并进一步上收所属单位50万元采办项目的采办操作权限，拟实现了80%采办量的集中采办操作，从而加强议价能力，形成规模效应，有效降低工程材料成本。

2、加强内部人力资源协调与调配，盘活人力资源，释放劳动生产率，降低人工成本

公司通过持续组织开展操作岗员工转岗工作、试点探讨以油田群为单元共用无线电员、通过对机房设备运行状况进行视频远端监控手段减少现场工作人员、合理安排出差出海计划等等一系列的措施，进一步盘活公司内部人力资源。下面就以有效盘活低岗位海上报务员，实现一岗多能为例。

2010年，随着海上平台和通讯设备数量的持续增加，海上运维工作量成倍增长。受工资总额与用工总量的控制，海上运维人员数量基本没有增加，导致人员紧缺的状况日益突出，公司运维压力不断增大。在此背景下，公司大胆转变运维管理思路，提出构建“海上报务员技术转型新模式”，针对海上报务员等100多人的相对低端的岗位人员，通过对报务员进行系统的技术培训和维修维护实操，经过1年多的不断摸索，试点推行，由单纯报务员转型为报务、值守、运维等三位一体的一岗多职的持证电子师，在完成日常值守工作的同时逐步承担海上运维工作，实现一岗多能。海上报务员承担海上运维工作已经实现从2010年的5%提升至2013年的43%，计划到2016年逐步承担80%的运维工作量，到2018年能承担100%的海上维修工作量，不再派遣专门的运维人员了。公司把运维工作放在第一线，省去了出海的环节，一方面大大缩短了故障响应时间可节约等待船舶等交通工具以及耽搁在路途的时间（至少五到六天），提高了故障响应速度，改善海上的一线用户体验，为甲方节约时间成本和维修成本，有效地保证海上油气生产，另一方面我们也可以盘活人力资源，为公司节省大量人力物力的同时，进一步提升服务能力和服务水平。

3、发挥新技术优势，投资新建与改造升级相结合，降低通讯成本，优化通讯渠道效益

卫星系统以原有C波段卫星通信陆地主站为基础，采用具备国际领先网管技术的C波段卫星通信技术对主站及网内的远端小站进行改造建设，实现按动态分配卫星资源带宽，配合微波形成双链路互备保障，在降低客户总成本的同时大幅提高海陆通讯带宽并确保链路稳定性。

4、通过生产模式优化有效减少外包费用

组织开展生产模式优化调研，制定“大生产”组织模式方案并试运行，将分包控制作为落实质量效益年目标的重要措施，统筹利用各所属单位工作量不均衡的时间差，对于内部资源进行有效调剂。

针对跨区域综合性项目，将按项目的难易程度，在公司层面成立项目组，作为项目总协调和整体技术支持。建立外包项目审批制度，优先内部分包，确需外委的，要求工程费用比预算金额降低10%以上。确立内部分包收入、利润复记的“双向考核”的导向机制，制定了《重大项目内部总分包考核核销管理办法》，确保各所属单位的积极性。通过上述一系列的措施，2014年外委数量同比降低13%。

5、精打细算提高设备的使用效率，降低折旧费用

根据业务需求和资源共享情况，实行集约型设备统一调拨，推动投资类项目需求设备统筹调拨机制，以降低投资运营成本，缩短到货周期、减少设备闲置率。同时严格把控设备报废的审批流程，对投产时间较久但依旧符合性能标准，满足安全生产要求的生产设备，不做报废申请及批准。并进一步合理优化保有备件数量，强化工程余料分类管理。

三、结语

在当前全球油价下行压力加大、中国经济增速放缓、市场竞争异常激烈复杂的新形势下，成本管控具有更加重要的意义，因此必须把成本管控提升到企业发展的战略高度，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的成本控制与管理，充分发挥出成本管控对于企业健康发展的最大效用。

[1]邵勇：加强中小型制造企业生产成本控制的研究[D].北京交通大学，2010.

[2]宋文杰：加强生产成本管理 规范生产成本核算——积极推进老企业管理方式由粗放型向精细型转变的有效途径[J].会计之友（上旬刊），2008（9）.