减员千人 增效三成

○ 文/魏景亮

2013年以来，山东销售以枣庄分公司作为试点，以点带面持续深入推进改革，效果显著。

2013年以来，中国石油山东销售以枣庄分公司示范为试点，积极践行集团公司改革发展实践，取得了显著成效。两级机关精简部门77个； 管理人员分流转岗172人； 员工总量减少1035人；人均纯枪量同比增长19%；人均税前利润增长31%；加油站员工平均收入提高13.2%以上。除此之外，2013年山东销售利润排名区外第一，今年1-2月利润仍居区外之首。

迈出改革第一步

针对中国石油集团“三控制一规范”要求，结合公司发展目标，山东销售认识到要想推动公司发展，唯有改革创新。经山东销售领导班子决策，将拥有运营加油站49座、年销量20万吨的枣庄分公司设为推动公司改革发展的试验田，同时确立了大营销、大管理、大监督、大政工的改革方向和机构格局。

2013年3月，枣庄分公司进行部门重组，职责优化：融合批发、零售、非油品、加油卡营销职能，设立“四位一体”营销中心；融合人事、企管、质量、安全、内控职能，设立内部融通的体系管理中心；合并投资开发、工程建设、检维修、信息化、现场管理职能，设立标准化集成的现场管理中心；将执行监督与效能监察职能独立，设立监督中心。

●山东销售围绕改革发展目标，扎实推进创先争优。图为荷泽销售加油站送油下乡。

数字印证了枣庄的巨变。枣庄分公司遵循“业务流程最优、管理环节最少、关联串接最快”的原则，部门由原来的9个缩减到6个，机关编制由原来的40人压缩到30人，机关岗位由原来的65个优化到25个，业务流程由307个优化到176个。加油站层面，优化一线岗位设置，取消了加油员、便利店员、收银员等岗位，统一调整为经理、值班长、营业员三个岗位。

除此之外，枣庄分公司围绕体制机制改革任务，陆续实施了八项管理变革：6S目视化管理、十分钟无缝交接班、仓库目视化管理、全自助加油试点、加油站远程地罐交接、信息平台多元拓展、单站模拟核算、HSE自主管理。

“央企的管理就是不一样。”枣庄市政府领导到枣庄分公司机关调研，从走进办公楼的那一刻，就不断被眼前的办公场景所打动。在给予高度评价的同时，还当场打电话让枣庄市政府事务工作人员前来参观学习。

机关、地市公司廋身

●山东销售整合现有资源在各加油站建小菜园，就地取“菜”。

“自从搬到济南后，业务联系方便多了，再也不用跑来跑去了。”原加油站管理处高级主管赵佐永高兴地说道。2013年6月，山东销售机关本部从青岛搬迁至济南，借此机会，将营销处、调度运输处、加油站管理处合三为一，成立业务运作处，集中在一个业务大厅办公，实现了流程化运转。同时，也是山东销售“四位一体”大营销体制框架的逐步铺开。突出零售，促进储运优化和资源高效运作，则是对大营销的定位。

随之而来，机关本部改革举措层层递进。山东销售成立了非油经营管理公司，将非油业务管理和运营职能分离；撤销大项目组，取消社会保险中心，工作分别纳入投资计划处、人事处的日常管理；成立审计监察中心，取消地市公司专职审计监察岗，实现审计、效能监察项目集中管理；成立财务共享中心，实现省机关、济南公司、仓储公司的集中核算，3月实施全省范围的集中核算。

“恭喜建平同志，荣升大片区经理。”原来在威海分公司担当副经理高建平的同事时不时调侃他一下。2013年底，山东销售进一步加大地市公司改革力度，撤销了威海分公司机关，调整为威海经营中心，班子只保留一名副经理负责业务，并入烟台分公司管理。实施同样改革的，还有莱芜分公司。

山东销售其他15家地市公司，参照枣庄分公司模式，顺利完成了机关整合。两级机关累计减员172人，部分人员转岗、轮岗。进入2014年，山东销售实施专业线管理，进一步推进地市机关瘦身，将市场营销部与加油站开发运营部合并为业务运作部，下设零售管理、非油管理、运维管理、客户管理四条专业线。

从机关到片区、再到加油站，最终片区管理设立了片区管理部（客户服务站），定编1～3人，运作区域内批发、零售、加油卡、非油、客户管理、维修审批等全面业务。

业务外包运营

在推进改革进程中，山东销售引进社会第三方专业机构和团队，借助外力，对辅助性、临时性、替代性、专业化程度高或低附加值、劳动需求量大的业务进行外包，大力推行保洁工、钟点工外聘，实行专业化管理，提高业务运行效率和质量。

“这是加油站负责人，宏润公司总经理王涛！”笔者来到枣庄35站，陪同人员对王涛做了介绍。标准规范的标识标牌、干净整洁的加油现场、穿着宝石花工装的员工，处处都在显示着这里与其他中石油加油站没有区别。而实际上，这是枣庄分公司委托宏润公司经营管理的加油站。

就加油站委托管理而言，在国外已是非常成熟的主流经营模式，但在国内还是新鲜事物。枣庄分公司积极探索委托经营，在资产性质、品牌标识、经营主体不变的前提下，将一个低效片区的5座加油站整体承包给具有法人资质的宏润公司经营。资源配置、销售价格、安全环保，客户服务按原制度执行，人员聘用与管理、日常运营与安全、经营费用等由承包企业负责。外包以来，这5座加油站减少用工15人，节省人工成本12万元，单站日销量增加1.8吨。

在推进业务外包进程中，山东销售坚持内外并举，在公司内部深入开展低效站承包，积极推广加油站目标经营责任制。聊城分公司推行1个多月成功开发摘牌客户和新客户共计69个，形成销量800吨。德州分公司试行区域团队目标管理，分别成立“吕鹏团队”和“后胜团队”，共享客户资源、人力资源、管理资源。

“分工细了，干的事情专一了，效率自然高了。”吕鹏团队的张冬梅说。她可以用两个月的时间让团队的6座加油站服务水平上一个大台阶。

“现在团队里有专职人员负责客户开发和维护，3座加油站的客户属于共同的客户，不管在哪座加油站加油，都属于我们的团队业绩。”后胜团队经理许后胜说，截至2月27日，3座加油站的油品销售同比增加13.5%。