浅谈海外大型EPC水电站的总部管理

熊文涛

摘犚：近几年许多中资公司积极响应国家“走出去”号召，大力实施“国际化”战略并取得突飞猛进的发展，国际业务面临着良好发展机，但随着海外大型项目日益增多，海外工程所占比重逐年增大，海外工程风险日渐增加，部分海外项目面临巨额亏损，给公司带来巨大影响，因此公司总部如何迅速提高管理水平、防范风险,增强参与国际市场的竞争能力,尽快实现与国际工程施工惯例接轨,是我们亟待解决的一个问题。

关键词：海外EPC水电站总部管理

中图分类号：TV74文献标识码： A

引言

随着“走出去”战略的大力实施，众多中资公司国际业务蓬勃发展，海外项目日益增多，部分中资公司甚至承揽了数十亿美元的大型EPC水电站。由于海外项目管理的时间和空间局限性，而大型EPC水电站项目的经营成败直接关系到一个公司的发展，中资公司总部管理显得尤为重要。总部管理，是海外项目管理的前提，是加强企业国际竞争力的内在要求，是增强企业活力的必然选择。对于海外项目，公司总部对项目的管理是全过程的管理服务和指导、全方位的支持和保障。海外项目的总部管理，必须提高总部的控制力、决策力和服务水平，增强大局意识、创新意识、服务意识。

一是加强总部控制力。总部管理，首先是加强总部控制力。增强公司总部对项目的控制能力，有利于企业将管理过程从被动控制向主动控制方向转变。公司总部对国际工程项目进行全过程控制，提高总部掌控能力。公司总部可以通过各类信息报表和报告等，及时掌握项目信息，快速高效解决项目存在的问题，对重点项目进行指导帮扶，促进项目的顺利履约，帮助项目部提高管理能力。

二是加强总部决策力。加强总部管理，重点是加强总部决策力。国际工程项目管理过程中常出现这样那样的问题，例如分包商履约不力、业主不讲诚信、支付不力、设备物资不能到工地等问题，公司总部必须果断、科学决策，迅速调整，保证项目的顺利实施。

三是加强总部支持和服务。公司总部要对海外项目进展状况和合同执行情况加强监控，及时收集各类信息并及时进行分析评估，做好事前预控和指导，为项目提供技术支持、管理指导，同时及时做好各类资源的调配和保障。海外项目一般都会有部分物资设备材料需要从国内采购运输到项目所在国，一个项目实际上被分成了两块，一块是国内资源组织，另一块是在国外消耗国内采购的资源以形成建筑产品。就好比放风筝，国内总部就是线，国外项目部就是风筝，两者相隔万里，但缺一不可，且两者之间紧密连接。缺乏总部的支持和服务，就如同无米之炊、无头之鸟，项目会必然迷失方向，造成失败。

总部管理决策科学、运转顺畅、管理规范、精干高效、服务有力，方可为海外项目尤其是海外大型EPC水电站项目的全面履约提供坚强保障。总部管理重点做好以下几方面：

牐1 项目策划，夯实项目实施基础

项目策划，就是通过严密的分析和创新的思维对项目所拥有资源的挖掘、整合配置，找到一种低成本高效率实现目标的途径。大型海外EPC水电站的项目管理，前期策划非常重要，针对国际工程的特点，推行项目两级策划：总部项目管理策划和项目部实施规划。每一个海外工程都需要花大量的精力进行前期策划，只有前期策划的越充分，项目实施才会越顺利。海外工程的总部项目管理策划关键点就是项目实施模式的选择。海外项目实施模式的选择是个决策过程，直接决定项目的成败， 应根据工程特点、项目背景、公司战略及实际资源状况等综合因素来确定，从而确保项目顺利履约，实现项目效益最大化。海外项目的“国际化”和“属地化”，通过逐步外引内联，加强与国外同行的合作，壮大公司经营规模，提高企业的知名度和抗风险能力,调查市场，整合各种社会资源，创新思维,提高企业盈利水平，增强企业核心竞争力。

2 注重人才培养，提高员工素质

由于施工环境不同，国际工程项目的工程技术人员除了要具备一定的管理经验和能力之外，还必须具备一定的英语交流能力，对每一个新项目来说，项目前期都会输入一批国内工作多年后第一次出国的工程技术人员，队伍素质参差不齐，有的会英语，却没有必要的工程实践经验，或者有一定的工程实践经验，却开不了口，无法用英语交流。到一个新项目后，一般一两个月后就上岗了，海外项目施工，一个人顶一担重任，对个人的综合能力要求非常高，但实际上他们需要相当长一段时间，来适应新的工作环境，这样，势必在上岗后一定时间里不可避免地重复犯错误－改正错误－犯新错误－改正新错误的历程，直至成长为一名合格的技术人员。当今国际项目竞争日益激烈，对国际项目管理水平要求日益增加。从事国际工程项目管理，要求具备国际工程项目管理专业知识和技能，熟悉与国际工程咨询和承包相关的法律及国际惯例，掌握现代管理科学的理论方法和手段，具备良好的公关能力和沟通能力，懂经营、会管理，有较强的英语水平，具备创新思维和爱国奉献精神。人才问题是一个企业在扩张阶段最突出的问题之一，解决的办法必须着眼于企业人才的战略培养理念，积极解决企业专业技术人才上升通道过于窄小问题，并积极推行企业人才专业化的培养用人机制，实现专业技术人才的国际化。实践表明，那种只用人而不培养人的企业必将在具体项目的实施过程中付出高额的人才学习成本。总部人才管理一方面加快人才培养步伐，不拘一格引进人才、使用人才，打造一支国际工程项目管理优秀团队，为实现国际化战略目标奠定坚实的基础。另一方面培养良好的学风，养成良好的学习习惯。不仅要学习管理学、经济学和土木工程技术的基本知识，还要学习外语、礼仪、风俗等，成为复合型、外向型、开拓性的管理人才，具备从事国际工程项目承包管理的能力，才能适应国际工程管理的岗位。

牐3 认真做好风险辨识，增加风险管理能力

牐犇壳敖ㄖ行业利润空间的不断减小，建筑行业已逐步成为微利行业，公司总部需及时将海外项目管理从粗放型管理向精细化管理转变。随着利润空间的减小，一个项目的选择与控制失败，可能将多个项目的利润吃掉，甚至造成整个企业的经营状况陷入困境，风险成为项目成功与失败的一个重要因素。海外工程本身具有的复杂性、长期性等因素，在激烈的市场竞争中必然存在各种风险，风险管理将起到越业越重要的作用。一个企业，虽然难以左右外部大环境和市场变化，但只要准确定位、超前应对，准确识别风险、及时回避风险，甚至将风险转变成机遇。风险对策是整个项目风险管理最重要步骤，只有客观地面对风险，采取措施，才能降低、回避、分散或防范风险，收到事半功倍效果。

4 建立集中采购中心、控制采购程序，提升项目利润空间

海外大型EPC水电站项目在实施过程中，会面临着大量工程材料，施工机械设备和配件的采购问题，材料设备费在工程的建安造价中占的比重较高（高达70％左右），因此材料设备费应是海外大型EPC水电站项目成本控制中的重点。目前大部分中资公司主要的承包市场都是在于市场经济非常不发达的亚非等第三世界国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，考虑到成本节约问题，大量的采购往往在国内，这就必然会面临一个采购和运输的问题。在海外大型EPC水电站项目采购过程中，建议最好建立集中采购中心，做到货比三家，搞好市场调研，了解供应商和货运代理的实力——生产能力(或供货能力)、技术力量、管理水平、财务能力、信誉度、产品质量、服务质量。严格规范设备物资采购招标文件及合同条款，防止串标，抬高价格，严格合同管理一做好验货工作，防止调包，以次充好，确保供货进度和质量，从材料成本，材料质量，海陆运输上来集中支持配合海外大型EPC水电站项目的成本管理的有效实施，保证项目成本控制效果和项目利润目标的实现。

5 增强社会责任意识，提升企业形象

近几年来，企业社会责任问题受到了国际、国内社会的广泛关注。目前许多中资公司在非洲和亚洲均有项目，国际业务发展局面良好，中资公司在国际上积极履行社会责任，有利于提升企业和国家形象，为海外大型EPC水电站的顺利履约提供良好的外围环境。积极承担社会责任，不仅体现企业价值，实现盈利，而且为业主、合作伙伴、社区等其他利益相关方创造价值，共同发展、合作共赢。中资公司在致力于非洲、亚洲国家基础设施建设的同时，一方面为当地劳动力积极拓宽就业渠道、增加就业机会，并从战略高度为东道国培养人才、帮助他们更好发展，另一方面积极参加所在国的各项公益活动，例如向灾区和贫困人群捐款捐物，打井供水，免费医疗等。勇于承担社会责任，树立企业良好形象，提升企业信誉度，扩大企业影响力，更可能赢得更大的市场。

结语

目前许多中资公司国际市场正面临着难得的发展机遇，响应国家“走出去”号召，应着重加强公司总部管理，提高项目管理水平，增加国际竞争力，确保海外大型EPC水电站项目全面顺利履约，规避风险。