改善活动的实质在哪里？

改善的根本原因是什么？如何建立正确的改善逻辑？这并不是一件容易的事情。

出现了问题，我们会说吸取教训、举一反三、不断改进。那么改善活动的实质到底是什么呢？

有人认为，改善就是改善流程，优化流程，提高效率，这对吗？这其实不对。改善现在有了不同的定义，这个定义是什么呢？让我们先从核心讲起。

改善的核心是“现场主义”，是到现场、到实地、去看问题、去找根本原因，去找到快速的方法、也找到根本措施、去衡量措施的结果、去落实到流程中去，这是一个彻底的抓人、抓事、抓流程的模式，是一个人思考力培养和发展的过程，这也是一个彻底解决做事方法的过程。

而现场改善的“金科玉律”是：

1. 当问题（异常）发生时，要先去现场查看；

2. 检查现场事物（有关物件）；

3. 当场采取暂行处置措施；

4. 发掘真正原因并将之排除；

5. 标准化以防止再发生。

由此可见，改善逻辑的金科玉律的核心就是不能坐而论道，不能在办公室内发发指令，而应该到现场中去，逻辑上这和惠普的“走动管理”是完全一致的，也和我们时下宣传的“到群众去”、“不脱离群众”所说的是同一个道理。

另外，改善的最根本在于减少浪费，这里的浪费包括库存、生产过程的停顿、所占用的资源、批次间的转模过程、员工的的操作浪费以及工序之间等的交接和等待浪费。我们要做的应该是第一时间到现场去，清除和解决存在的问题和发现根本原因，并由此获得短期的立即解决的效果，从而将这些成果转换成流程固化下来。

仔细分析就可以看到：改善强调的恰是严谨工作的四条规则：

●及时性，要求及时到现场（不要在办公室，高高在上，纸上谈兵），询问情况并查看看根本原因，同时去看具体的处置；

●做文档，要求用A3做报告，快速进行状态描述、原因分析、根本原因分解、快速修正，并找到提高的方法，记录改进效果、衡量标准，直至流程的修改和固定。这需有思考和落笔、落地动作。

●整案例，任何改善的题目，都是从发现、到改进、到落实过程，有了A3报告的逻辑，大概可以问：文化如何，过程如何，这些都可以转化成组织的经验和教训。

●不放过，任何事情若能第一时间到现场处置，若能有落实到流程中去的动作，就可以认为是不放过了，体现出来的动作就是修正了根本问题、获得好的改进逻辑。

在改善的同时还要解决“无稳”、“无理”的问题。

“无稳”是指工作流（工作任务）节奏不稳定，可能会出现工作到节点处人时多时少，导致人力安排杂乱，工作任务会滞留在处理资源紧张的地方，总体降低了整个价值流的处理效率。这就是“无稳”问题的危害，会极大影响到组织的工作效率。一旦组织工作流上的安排不得当，每个人好像都很忙，实际上交接不迅速，效率很低，这也恰恰是组织层上的效率表现低下的重要标志之一。

“无理”的逻辑，是指工作安排没有道理，不能安排有经验或培训到位的人展开工作，这种无理的安排，可能是方法掌握的问题、也可能是工作量的问题，或者更深一步是培训体系以及培训的方法问题。这种“无理”涉及到流程操作、也涉及到员工培养、更涉及到员工工作安排进展的方式。

总结起来，改善的逻辑是一种符合严谨工作“四条规则”的工作方法，强化的是现场工作、到找出根本原因、到快速处置以及问题得以长久解决的工作逻辑。强化的是消除浪费、消除“无稳”、消除“无理”，以达到人员思考和工作方式提升、达到问题快速解决和根本解决、达到流程优化、执行的有效。

看起来，要真正改变其实不是容易的事情，对个人如是，对组织更是如此。