标杆管理运用浅析

金林

随着世界级公司的蓬勃增长，越来越多的公司意识到要有效竞争必须和竞争者比较。在这样的背景下20世纪80年代后期诞生了标杆管理。

一、标杆管理的意义

（1）标杆是业绩标准。作为一种财务管理提升战略，标杆管理帮助组织认识到其他组织的业绩标准，并向自身输入这种业绩标准。它帮助组织意识到自身所处的位置。通过认识、理解和比较最佳实践和最佳过程，找到问题所在以及达到最佳业绩的解决方法。公共行业组织也可以和私人企业通过标杆管理相互借鉴。

（2）标杆管理是科学方法。该方法在许多方面可以帮助组织提升绩效。如果经理人知道类似组织做出了更高水平业绩，可能设立更高的目标。鼓励创新和突破性思考，许多组织，从不学习外部组织如何运作，而最优秀的组织常常在突破性思考的前沿。因此正规的标杆管理或者仅仅是信息共享都是好方法。鼓励经理人通过检视基本假设来检视现有的流程，以达到自我提升的目的。大多数商业流程都不太有效，如花太长时间，花费太多成本。如果不和外部最佳实践对比很难知道如何改进。标杆管理提供了重新审视流程设计和执行方式。

（3）标杆管理是工具。差距分析方法是一种寻找自身和标杆对象业绩或业务差异，并理解差异为何存在的方法。活动建模是一种确认差异的技术，首先描述事物的现状（现时模型），继而描述未来模型，从而理解业务流程的真实运作。有许多具体方法可以用来进行标杆管理。最常见的标杆管理是同领域或同部门的标杆管理。1985～1990年间，麻省理工学院在欧洲、美国、日本等地协调开展了国际汽车计划（IMVP ）项目，解释了日本公司比美国和欧洲同行业绩优异的原因。同业对标盛行于20世纪90年代，不同部门、特色迥异的公司联合起来，互相学习管理经验。

二、标杆管理应用的要点

（1）学习整个系统。学习技巧而不考虑它对其他过程的影响不会带来成功。所有的流程和系统都是内部关联的，所以一个因素改变另外一个也会有影响。必须要考虑更广阔的系统性意义，确保有连贯一致的变化。

（2）准确进行定义。定义一致是标杆管理的重要前提。一个人所说的应付账款可能和另一个人所说的不同。标杆管理顾问花了很多时间和精力做定义的界定。只有这样，标杆管理才有意义。

（3）提供真实信息。一些公司可能会可以保护商业敏感信息，对标者需要尽可能的对同伴们持开放心态，分享最佳实践对相互学习来说是至关重要。当然泄漏本公司最佳实践的敏感信息对竞争对手有利。因此，提供匿名信息一定程度上帮助公司保密。

（4）关注内部对象。标杆管理不仅适用于整个产业，也适用企业内部。大型组织内可能有许多分支机构、服务团队等。每个团队的业绩可能偏离平均值。内部对象间信息很容易获得，因此可以经常并快速的做内部对标。如芬兰商业银行用分支机构之间，地区之间和分行之间的同业比较来驱动组织内部的持续改进。

（5）设立时间界限。标杆管理说明哪些要求改进目标是可以实现的。但大多数此类目标需要合理的时间来实现。现实是大多数公司只对年度业绩进行衡量和激励，因此业绩激励体制必须考虑长时间内的激励。

（6）因地制宜使用。复制最佳实践极少管用，因为没有两个运营组织是完全一样的。最好的办法是理解最佳实践背后的思想，然后运用在运营流程和文化中。

（7）明确对标组织。成功常常是文化而非机制。团队协助、开放心态、合作精神和创造性是描述成功组织的因素。但这些因素很难作为标杆对象。必须明确对象。

（8）正确认识标杆。不要把标杆管理当控制的工具。当标杆管理被做为控制的工具时，很容易迫使经理人屈从于不可能实现的目标。标杆管理应该是一种学习和改善的工具，挑战并吸引着经营者。一定得认为标杆管理是为了自我提升而非强迫所为。

三、结论

运用标杆管理必须有一种虚怀若谷的心态，也要充满智慧，学习和别人比较甚至超越别人。通过运用标杆管理，实现经营目标，实现跨越式发展。尽管大多数标杆管理在具体流程层面进行，但共享公司内部和产业内部的信息可以提供广阔的视角。处于领先地位的组织常常要关注领先的商业思想，但是简单复制最佳实践不一定是好办法。吸收这些思想，并根据公司的具体情况因地制宜的使用才是好办法。endprint