EPC工程总承包项目管理模式的优越性

中冶京诚（秦皇岛)工程技术有限公司

本文阐述了EPC 工程总承包项目管理模式的优越性，文章首先介绍了EPC 工程总承包国外、国内的发展状况；其次介绍了以设计院转制成工程总承包公司的管理模式；然后对业主建设项目与EPC 总承包商管理模式的优劣进行了比较，从项目管理专业化，发挥设计的主导作用，实现设计、采购、施工各环节的统一管理协调，降低工程风险，实行进度、费用、质量控制等多角度分析论述了EPC工程总承包的优势。

1.EPC 工程总承包发展概况

EPC（设计、采购、施工）工程总承包管理模式是国际上通用的工程管理模式，FIDIC 在1999年出版了EPC合同条件，正式名称为《设计、采购及施工合同条件》(Conditions of Contract for Engineering，Procurement and Construction)，常叫“银皮书”。EPC 工程总承包是指业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担；总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责；业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少；业主按合同规定支付合同价款，总承包商按合同规定完成工程，最终合同双方按合同规定验收和结算。

在我国从上世纪90年代开始推行工程总承包管理模式，1992年11月17日建设部颁布了《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》（建设[1992]805 号），开始对设计单位进行总承包资格认定，根据设计单位行业设计资质等级颁发了一批相应资格的甲级资质，各行业设计单位积极探索总承包之路，经过十几年的总承包工程实践，在石化、冶金、电力等行业一大批设计院转制成工程公司，业务范围由设计、咨询为主转变为以EPC（设计、采购、施工）工程总承包为主，合同额由几千万元发展到几十亿元，建成了一大批大中型项目，也培养了一大批项目管理人才。为了与国际接轨，推进我国总承包和项目管理的发展，2003年2月13日建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），指导意见指出：鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组、建立与工程总承包业务相应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。

2.我国工程总承包管理模式

目前，我国EPC 工程总承包是在公司内设置“工程项目部”，项目部具有设计、采购、施工和开车的全部功能，公司承担的所有工程总承包项目均成立“项目部”，受项目经理领导，对项目实施负责，下设设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、财务经理、行政经理和各类控制工程师，典型项目部组织机构见图1。

公司下文件成立“项目部”，任命项目经理后，由项目经理负责组建项目部，各有关业务管理部门和各工程技术部门向项目部派出各经理，控制工程师和专业负责人，实行矩阵式管理，典型项目矩阵管理组织机构见图2。

3.EPC 工程总承包的主要优势

（1）业主不需要再设置大的项目建设机构

图1 典型项目部组织机构

图2 典型项目矩阵管理组织机构

现在的建设项目大部分是业主成立一个大的建设机构，即工程建设指挥部或工程项目部，这样业主就要从各管理部门和生产系统抽调大批骨干力量，甚至从社会上招聘管理和技术人员，以满足工程建设的临时需要，因此就会影响到公司管理和生产正常运转，加大管理成本，工程建成以后，这些人员又要消化到各管理部门和生产系统，造成因人设岗。如果由工程公司进行EPC 总承包，整个建设过程由工程公司负责，业主只需配备小的管理协调机构，负责与地方政府和企业内部的协调工作，提供基本要求和基础资料，减少了人员和工作压力。

（2）项目管理专业化程度高

由业主组建的工程建设指挥部，是一个临时机构，人员选择受到限制，多年从事生产工作，项目建设管理经验不足，一切从头干起，边干边学，难免造成返工、窝工，由于缺乏实践经验，很难抓住重点环节和关键路径，建设工期将会拉长，造成花钱买教训，干完工程积累了一些经验，又去做管理和生产工作，建设中积累的经验得不到延续和积累。由工程公司进行EPC 总承包，项目管理人员都是专业化人员，掌握现代项目管理知识和通用做法，经过多个工程锻炼，公司和个人都积累了大量工程建设管理经验和技术经验，建立了项目管理体系、程序文件和作业文件，在建设中特别关注关键控制点，能够避免以往类似工程出现的失误。

工程项目管理以现代管理理念和管理技术为基础，需要结合实践经验在工作中不断改进管理，利用赢得值等管理技术对进度、费用进行控制，采用项目管理软件和网络图等辅助管理，这些都需要专业化的项目管理队伍来实现，并不断跟踪改进。

（3）充分发挥设计的主导作用

工程设计在项目建设中起着龙头作用，一个项目的建设投资的控制关键在设计阶段，良

好的设计方案可以既满足功能要求，又能节省投资，缩短建设工期；在施工图设计中进行限额设计，可以进一步优化使用功能、节省投资。EPC 工程总承包公司具备设计、采购、施工全功能，在内部管理模式上实行矩阵式管理，各专业负责人和设计人从各工程技术所派出，在项目部受项目经理、设计经理领导，在工程技术所受所长领导，人员培训、技术提高、业务建设、方案和图纸审核把关都由设计所负责，这种模式有利于专业技术人员水平提高，项目部只是使用合格的专业技术人员，有工程技术所为项目部提供了强大的技术支持，项目部就可以专心做好项目管理和协调工作。

（4）实现设计、采购、施工各环节的统一管理协调

由业主单独委托进行设计、采购、施工，设计与采购、施工之间的衔接由业主出面协调，增加了协调环节，且设计、采购、施工分属不同的利益主体，为了各自的经济利益和减轻自身工作压力与责任，难免从自身利益出发，很难从项目整体出发来考虑问题。由工程公司进行EPC 工程总承包，设计、采购、施工三个环节的协调属于内部关系，都要服从项目经理的统一指挥，三者也是利益共同体，可以实现设计、采购、施工各环节的统一管理和协调。

（5）缩短建设周期，实现进度控制

一般由业主自己管理的建设项目，首先是委托设计公司进行设计，设计全部完成，并做出施工图预算以后，业主招标施工安装公司，没有图纸和施工图预算业主无法进行招标，设备采购由业主进行，设备采购很难实现安装工序早，制造周期长的先采购，这样势必拉长建设周期。EPC 工程总承包中设计、采购、施工可以分子项交叉进行工作，根据建设顺序找出影响工期的关键路径，重点监控关键路径上的各工序，把整个项目进行子项分解，按子项开展设计，按施工、安装顺序向总承包现场发图纸，这样有些子项的图纸正在设计，有些图纸正在施工、安装，有些设备、材料正在采购。

设计提交请购文件后，采购经理要向设备供应商提出询价，确定设备供应商后要求厂家提供设备基础及接口尺寸图，因此，在EPC 工程总承包中，采购也纳入设计程序，由设计经理签订进度表，进度控制工程师监控执行情况。如果业主采购，由于采购人员不理解设计程序，设计人员也很难要求业主按计划执行，更不能对业主进行考核、处罚。

设计与施工也有很多接口，在施工中出现地上、地下设备、构筑物、管线相碰，可能由于设计原因，也可能由于业主基础资料提供不全或不准确，需要设计人员及时到现场解决问题，EPC 工程总承包模式会做出快速反应。如果设计和施工不是一家，协调起来增大困难，甚至推托责任，互相扯皮。

采购与施工也有很多联系，可能施工单位急着安装设备，而设备不能到货，安装中出现问题也需及时协调解决，减少互相推诿。

实行EPC 工程总承包模式，设计、采购、施工可以统筹对进度进行策划，相互可以分子项交叉进行，接口衔接紧密，有进度控制工程师对网络计划进行控制、调整、报警，对于缩短建设周期有了可靠的保证。

（6）实现费用有效控制

在EPC 工程总承包模式中，费用控制贯穿设计、采购、施工全过程，费用控制工程师参与其中跟踪监控，由于发挥了设计的主导作用，可以进行方案比选，施工图限额设计，施工中修改图纸等设计手段控制费用；由于是专业化工程公司，与设备和材料厂商有良好的供应链关系，相互依存，所以，设备和材料订购价格较低，也降低了费用；在施工中进行的修改有设计为依托，也可做到节省投资。

（7）质量控制得到加强

而业主建设只能是设计、采购、施工各环节各管各的质量；在相互之间出现质量和技术问题时，一般都是从本环节想办法解决，解决方法受局限，不能从整体出发解决问题；当发现问题业主协调各方时，往往各自强调自己环节的作用，站在自己方便的角度提出意见，相互推卸责任，这样一来就会造成工程质量不能得到保证，增加工程造价，延误施工工期。

EPC 工程总承包，设计、采购、施工各环节都由总承包单位负责，保证质量，控制造价，按期交工是应尽的职责，总承包单位在质量控制中一是更加注意发挥自身技术优势，在工程中有强大的技术支撑，解决质量、技术问题能力强，反应快；二是更加注意各环节的接口管理，制订有质量保证体系和程序文件，实行闭环管理；三是设计、采购、施工都由一家负责，解决质量问题责无旁贷，在解决这些问题时会从质量、造价、工期多角度出发，找出最佳解决方案，这样工程质量就会得到很好的控制。

（8）降低了业主的风险和工程风险

在EPC 工程总承包中，由于业主不再直接管理工程建设，保证质量、控制造价，按期交工的责任转由总承包单位全面负责，业主的风险大大降低，风险转由总承包单位承担；由于总承包单位是工程建设专业化队伍，积累了丰富的工程建设经验，有一整套风险控制制度、流程，例如：制订项目风险管理计划，对项目风险进行识别、分析，通过采取规避风险、转移风险、减轻风险、接受风险等措施进行控制，能有效地避免风险发生，或减轻风险，因而，工程建设风险也会降低。

4.结束语

EPC（设计、采购、施工）工程总承包是国内近十几年来新兴的工程管理模式，有着广阔的市场空间和发展前景，通过以上的分析可以看出，在项目管理，进度、费用、质量控制、风险控制等多方面有明显的优越性，是值得大力培育和发展的工程管理模式。各工程公司要学习、借鉴国际工程公司的先进管理经验，总结工程管理中的经验与教训，积极探索本公司在EPC（设计、采购、施工）工程总承包上的发展道路和应采取的管理模式，推进我国EPC工程总承包向前发展，为社会投资业主做好服务工作。