海尔要颠覆什么？

周云杰

“没有成功的企业，只有时代的企业。”

往前看2000年是农业时代，往前看200年是工业时代，往前看20年是信息时代。互联网在这20年的商业化发展中，正改变着世界的产业结构，商业社会正进入大爆炸时代，企业既有的观念、组织、战略都要被颠覆。如果你不能适应时代，就很可能被时代淘汰；企业必须永远战战兢兢，稍有不慎就会遇灭顶之灾。

现在是“大爆炸时代”

摩尔定律说“当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加1倍，性能也将提升1倍”，现在的观点是指数关系——科技的颠覆带来指数级增长，或者指数级变化，改变了原有的创新方式。

这种改变主要体现在三个方面：第一，改变了企业和企业之间的创新方式。原来的创新局限在企业内部；现在企业可以和合作伙伴形成一个联合创新主体，共同为一个课题联合创新，海尔就有很多专利都放在全球办公室共享；第二，改变了企业和个人创新之间的关系。原来，创新很多都是由企业发起的，现在很多是由个体发起；第三，改变了企业和用户之间的创新关系。原来是由企业创新产品，现在很多用户可能就会成为企业产品的创新者，可以参与研发，可以参与设计，参与营销。这种变化给企业组织带来了巨大变化。

总之，颠覆不再是从某一个方向出现，而是从四面八方涌现。原来说创新，是自上而下的领导说了算。这种创新方式往往是领导提出很好的思路、概念，下面的人即使不理解也要被迫执行。自下而上的创新，必然要求企业不得不改革。

大爆炸创新是巨大能量爆发的颠覆过程，能够在数月甚至数日之内撼动那些根基牢固的企业。大爆炸创新的战略，有两大特点，首先是无章可循。阿里巴巴刚开始颠覆时用什么战略？最早是免费，通过支付宝解决信用问题，也许一开始并不能盈利。从商业角度来讲，不赚钱免费怎么可能？没有道理！但是只要参与平台的人数增长起来，就有很大的潜力。现在阿里的交易额达到1万亿，平台收入400亿。

其次，无法控制地增长。在大爆炸时代，增长无法控制，facebook最可贵的是70%的活跃用户。这个不得了，而且控制不了，每天都在增加。有时候我们为了稳定质量稳定市场可以做规划，但在大爆炸创新发生时，企业控制不了规模。例如微信，用户很快到了六七亿。更具代表性的是谷歌，开始是做搜索，在传感器设备方面具有非常大优势，现在做无人驾驶汽车，比任何一个传统企业多元化都来得快，因为技术内核成熟了。

大爆炸创新分几个阶段，第一是“奇点”，能量慢慢积聚。好多企业创新一定是积聚能量找到拐点突破点，一定要引爆。这个奇点如找不到就很难颠覆，找到奇点就会形成“大爆炸”，使市场极速膨胀、放大。下一步是“大挤压”，很多参与者进来，进来之后使系统坍塌，形成“熵”，代表夕阳行业的最后一个阶段，剩下的资产整合到一起，又形成新的奇点。从某种意义上说，海尔最早搞创立名牌战略，后来多元化，再国际化等等，就是不断创新，然后不断找下一个奇点的过程。

总体来说，我们现在处在大爆炸时代，没有一个慢慢想明白的过程；慢慢想明白的时候，创新窗口已经关闭了。此外，跨界颠覆成为常态。企业没有永远的优势，起伏则往往是通过跨界来颠覆的。同时，个体可能成为一个创新主体，也可能颠覆一个企业。

其实，初创企业和有几年历史的企业，在大爆炸时代没有区别。不管企业规模多大，只要能够参与创新，都可以成为领先者，做传统行业也很可能做成一个互联网企业。

海尔的三大颠覆

海尔在大爆炸时代有三方面的思考和探索：第一，战略颠覆——平台化；第二，组织颠覆——希望把所有员工变成创新者；第三，机制颠覆——把海尔大平台转化成小微公司。

海尔的战略颠覆

目前海尔有两个上市公司，一个在上海，一个在香港。在上海的上市公司——青岛海尔主要做智慧家电平台。所有的家电产品都可以上网，要从单一产品变成智慧家庭。回家之前就可以打开热水器，打开空调，或者将安防系统和手机联在一起。我们构建了“智慧家庭”的逻辑图，有云平台，有运营系统，有大数据。家居概念不再是简单一台冰箱、一台洗衣机，而是智能家居系统：我们卖的也不是冰箱，而是一个食品保健解决方案；卖的不是洗衣机，而是洗涤健康的解决方案；卖的不是热水器，而是一种生活方案。

有时候，用户不知道家里的冰箱出了故障，但我们通过系统就可以知道。比方说，原来的空调是非常传统的，家里天热了冷了打开空调，后来我们做一个智能的空气盒子，空气质量、PM2.5都可以反映在那里，环境到一定温度，或者空气污染到一定程度，都可以自动打开空气净化器，它变成了可以自己学习的智能工具。这不仅能满足用户的个性化需求，还能适应用户的变化。

为此，我们建了互联工厂，实现实时互联。通过模块化研发、并联服务等各个环节，极大地提升了市场响应效率，原来开发新产品需要6个月，现在两三个月就可以上市。从大规模制造转变为大规模定制——用户下定单，定单上生产线，生产线通过系统可以形成一个大的系统，很多用户可以个性化定制，然后在后台数据库里形成报告，实现大规模的个性化定制。

我们的工厂现在是自动化、机器人化。原来一个洗衣机生产线45个人，智能化后变成5个人，现在是2个人做。再往后一步，这个工序把车间改革了，原来车间92人，第一步自动化后变成20个，现在只需1个人。现在佛山的自动化工厂，由原来的930人减到了31个人。工厂和用户对接，内部互联，变成了模拟仿真的工厂。

香港的上市公司——海尔电器，主要推进日日顺平台的搭建，从制造向服务转型，变成以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网。目前该平台以家为单位，致力于为用户提供家电家居解决方案，并在全国布局了物流网、服务网和营销网，在2000个县市建立了配送站。

这个平台实践的是OTO概念，横向是用户购买，实现从了解商品信息到信息分享；纵向则是实体店体验，并可以在移动端查询，通过三方数据打通，从而为用户提供最优解决方案。

在用户体验层面，最重要的一点就是配送速度的体验。我们的物流可以给用户提供3小时上门服务。今年9月，我们做了一个测试，承诺在用户下单后3小时内将产品送到家，送不到就免费，这期间的订单是4万台洗衣机。起初我们认为送货应该主要集中在晚上12点以前，但活动结束后的统计数据显示，有4000多台是在晚上12点后送的，约占总量的10%。为什么会半夜配送？其中有一多半是要看看产品能否快速送达，因为送不到你就得免费。结果最快的一个单，付款后12分钟就上门配送了，大部分订单都在3小时之内送到。只有7个没送到，我们按承诺给用户免单，用户很感动。

我们为什么能做到？因为全国有1万多网管，用户下单的时候我们大概知道有多少，用户只要一下单，货就已经准备在送了。为什么能够实现？这是因为我们把仓储网、信息网都打通了。像新疆、西藏、内蒙古这种地广人稀的地区，占全国差不多50%的面积但只有占全国差不多5%的人口，配送的难度非常大，我们就建分站实现快速送货。

再一个差异化的点是个性化定制不同的解决方案。例如，有很多科学家到中国调研，分析之后问了我们一个问题，你们的水是浇花的还是饮用的？我说是饮用的。可见，现在自来水不一定能达到饮用水标准，即便达标也与健康需求有差距。针对于此，我们全国1万多服务网点在上门服务时都免费测水质。现在，我们的数据库覆盖十几万个社区，也包括自然村的数据库。然后，根据不同小区（比方说昌平和房山水质不一样）的不同水质推荐解决方案。某个小区属于重金属离子比较多，我们用KDF方案等等。现在全球最知名100家净水器都上我们平台，看中什么？就是看中了我们的数据库。为什么我们可以做到，别的企业做不到？因为我们有服务网优势，可以给净水设备制造商和用户提供服务。

海尔的组织颠覆

海尔集团要做的不是大公司管理，而是一个孵化平台，在这个大平台上孵化出两个公司，将来还要继续孵化公司，任何创客都可以申请，海尔集团可以配合资金，提供平台和系统，让每个人都创新。

从组织上讲，组织追随战略，从管控组织到人人创客，自下而上为企业注入活力，每个人是创新主体。原来，员工在最底层，现在所有员工都放到系统中来。从组织流程上看，从串联到并联，原来开发采购制造营销串联，现在并联系统取消中间墙，提升了速度。

海尔的机制颠覆

过去考核的是财务价值，现在“二维点阵”——横轴是销量等，纵轴是用户。销量、顾客和用户不一样，有用户才有价值。原来是360度考评，上下中级考评，现在我们建立用户考评制，所有都是用户付薪，用户满意了就付费，不用这么多“率”来考核。再一个提出大企业做小，小企业做大。一个大企业变成无数小企业，小企业又不断创新变成大企业。

边破边立突围“创新窘境”

最后，我要说说创新者的窘境。创新是必须的，但创新时要思考一个课题，如何平衡三对矛盾：变轨转型与企业发展的矛盾；创新变革与企业稳定的矛盾；主动创新的机会成本和被动变革的边际效益之间的矛盾。

海尔的做法是，很多变革是边破边立，要创新就一定要有心理准备。企业不要效率就没有竞争力，企业的压力很大。怎么办？转型搭建生态系统，给更多人提供就业机会。创新面临着非常大挑战，但是不做不行，不做就会丧失机会。

我们认为，虽然未知的远远大于已知的，但只要走对了路，就不怕路远。