EPC模式下核电项目业主的工程质量管理

徐 晖，胡 淼

（秦山核电集团筹备组，浙江 海盐314300）

1 方家山核电工程EPC管理模式

1.1 方家山核电EPC管理模式特点

2008年4月，方家山核电工程总承包合同签订，方家山由此成为国内首批完全自主化的以EPC工程总承包进行建设的核电工程。方家山核电工程由秦山核电有限公司（简称QNPC）作为业主单位，工程建设采用QNPC负责下的工程总承包建设模式，中国核电工程有限公司（简称CNPE）作为工程总承包单位，必须按照合同中规定的价格、供货和服务范围、工程进度、质量要求和其他条款全面负责电厂的建造直到临时验收，CNPE在总承包合同模式下为达到合同目的而对前期准备、设计、采购、建造、调试、项目管理、培训、担保和其他有关工作和有关服务承担所有责任和义务。CNPE将建安阶段质量监理工作委托给北京四达贝克斯监理有限公司（简称BESM）；将核岛安装工程委托给中核建设二三公司（简称CNEC23），将常规岛安装工程委托给浙江火电建设公司（简称ZTPC）。

1.2 方家山核电EPC管理模式下业主项目管理特点

根据我国核安全法规的相关规定，核电站项目业主可以将建造核电站的全部或部分工作委托给一个或多个有经验的承包商实施，但核电站的最终核安全责任仍然是由核电站项目业主负责。因此，EPC总承包管理简化了业主的对外接口，降低了业主的管理成本，转移了业主大部分的管理精力，并定义了“精干业主”这样一个全新的角色，但这些并未减轻业主的监管责任。现阶段，EPC在核电工程中的应用刚刚起步，无先例可循；工程总承包单位又尚属年轻；核电站建设过程中任何的细微问题都有可能造成日后业主巨大的经济损失；业主是核电站的拥有者，并为核电项目达到预期性能目标并在投产后的长期稳定运行承担风险。因此，精干业主的角色也无法抛弃对工程建设安全、质量、进度、投资等方面工作的监督管理。

为了全面履行核安全法规，方家山业主在核电站建设期间设置了相应的管理部门，配备了足够的人员，从以下几个方面开展核电站建设项目管理工作：质量保证体系管理、工程总体进度计划管理、合同管理、人力资源管理、现场安全文明施工和保卫工作的组织管理、信息文档管理、财务管理、调试管理、生产准备管理等。

在工程前期，方家山业主依托秦山一期30万千瓦机组的运行、检修以及技术服务领域具有国内领先的技术、人才优势，配以精干高效的方家山核电工程必需的管理组织和人员，并适当聘请顾问和专家作为设计、设备、进度、施工等的技术支持，体现“精干业主”的项目管理原则，以满足工程建设的需要。从2011年开始，中核集团进行专业化改革，秦山地区三家“精干业主”公司合并组建了秦山核电集团筹备组，由秦山核电集团筹备组全面负责方家山项目管理工作。通过整合充实了业主工程管理力量，能够更好的配合、支持并主动帮助CNPE做好项目管理。

2 核电站工程建造阶段质量管理

2.1 方家山核电工程质量保证体系

核电站工程项目质量保证体系是业主与其合作伙伴在质量方面的指挥和协调的统一体系，包括制定质量方针、质量目标、进行质量策划，制定质量保证大纲、质量等级分级和建立质量保证组织，是一个从业主到各级承包商的分层的网络体系。

工程建设质量是在工程建设作业过程中形成的。对作业活动的指挥、监督和控制是管理活动的基本任务。核电工程建设项目质量管理是业主单位与其合作伙伴在质量方面的指挥、监督和控制活动。方家山核电工程建立了在业主负责下，全体项目参与单位建立相应的质保和质控的体系。业主、总包方和主要分包商、低层分包商（作业责任单位）三级质保体系。

1）第一级：QNPC的质量保证（QA）、质量监督（QS）、质量控制（QC）。

2）第二级：CNPE的质量保证（QA）、质量监督（QS）、质量控制（QC）。

3）第三级：各分包方的质量保证（QA）、质量监督（QS）、质量控制（QC）。

2.2 方家山核电工程质量管理

方家山核电工程建设中的质量活动主要是质量监督和质量控制两方面，质量监督主要是三级质保组织中的质保人员（QA）对各自参与范围内的质保体系监查和监督，以保证在项目实施中该项目质保大纲实施的有效性和适宜性。质量控制主要是三级质控组织中的质量控制人员（QC）对建安和设备制造中的质量见证控制。其中，原则上第三级的质量活动受到第二级的质量管理体系控制，第二级的质量活动受到第一级的质量管理体系控制，但对重要分包方的质量活动，QNPC也可以直接参与CNPE对重要分包方的质量控制。

具体工程建设作业活动的承担者是设计单位、设备制造商和土建施工单位、安装施工单位，因而质量控制也是作业责任单位作业活动的组成部分。在作业责任单位内部，从事质量控制的人员必须对实现工程质量无直接的责任。业主、总包方或他们委托的监理公司等单位的质量控制是独立于作业活动的外部控制，不转移作业责任单位承担的质量责任。作业活动承担者的内部质控与作业活动管理委托者的外部质控构成了完整的质量控制体系。核电工程建设项目的作业活动包括设计、设备采购和制造、建安等3个主要领域。不同领域作业活动的任务范围与活动方式完全不同，因而质量控制的要求与方法也有很大差异。

3 方家山核电安装工程质量管理

3.1 质量监督管理

（1）质量监督管理总体描述

QNPC以总承包合同将工程质量管理工作委托给CNPE，对项目建安全过程进行质量监督和控制，同时QNPC依据国家核安全局（NNSA）、IAEA的有关规范和导则、相关的规范和标准、质量保证大纲和质量大纲文件，检查和监督CNPE及其分包商的质量监督和控制活动。

（2）质量监督方式

方家山核电工程全新的管理模式决定了QNPC工程管理人员在质量监督管理上有别于已经建成的核电工程管理模式，管理职责由业主主导变成总承包单位主导，因此业主的质量监督管理方式也将有所不同，根据质量杠杆图，QNPC主要采取以下方式：

1） 参与：QNPC工程管理人员对CNPE及其分包商的所有质量管理活动都有权参与，重点参与的质量管理活动有：施工图、施工组织、施工方案和质量计划审查；人员资格、施工工器具、开工条件和作业环境的检查；施工协调会和工程质量例会；CNPE和BSEM组织的检查活动等。

2） 巡检：在日常管理中，QNPC可定期或不定期巡检CNPE及其分包商的生产制造场所、车间、现场以及办公室等，检查和监督其工作的质量。

3） 检查：Q N P C可定期或不定期地组织CNPE就某项工作进行专项检查。检查的重点工作有：制度和程序、施工方案、质量计划和作业流程的执行情况；关键工艺作业人员资格；成品现场保护情况；重大施工的准备情况；现场人力到位情况；焊接、吊装和测量人员资质；CNPE及其分包商的施工记录等。

4） 旁站监督：工程管理人员对现场安装和车间预制工作可采用旁站的方式进行监督，重点监督的工作有：重要和对工程质量有重大影响的工序、重要隐蔽工程、质量计划未选点的重要工序、容易出现问题的工序等。

5） 测量：QNPC可对经CNPE审查的分包方提供的测量报告中某些数据进行重新测量；对于标高、重要埋件定位等可要求进行复测检查等。

（3）质量监督问题的处理

工程质量监督管理人员在质量监督管理过程中，参与、巡视等常态管理活动，通过填写《工程管理日志》对质量监督管理工作进行总结和记录；对需要跟踪、落实的质量监督活动通过填写《质量监督管理活动记录单》进行记录和跟踪，对质量监督活动中发现的问题，视问题大小、情节轻重按以下几种方法进行处理：

1） 对安装活动中出现的较小偏离，工程质量监督管理人员对CNPE人员采用口头提示的方式进行提醒，要求现场立即整改。

2） 问题通知函件：质量监督检查过程中，对工程管理人员认为CNPE需要限期整改的问题，可以通过发传真的方式要求CNPE在规定的时间内进行整改，并跟踪检查落实情况。例如，2012年、2013年是方家山核电工程安装施工高峰的两年，截至2013年10月底，QNPC在现场质量管理活动中发出问题通知函件共计207份，CNPE对此积极响应，回复率达到90%以上，其中业主提出的大部分合理化建议均被采纳和利用。通过业主和各参建单位的共同努力，工程现场施工质量稳定，确保了核岛主设备安装、主管道焊接、常规岛汽轮机扣缸等的重大工程节点的相继实现。

3） 召开专题会议：质量监督检查过程中，对质量有较大影响的问题，可通过组织召开专题会议，对质量问题进行处理，落实整改办法，形成会议纪要。

4） 发布停工令：安装工程在发生严重偏离合同中包含的质量要求的情况下时，QNPC可以通过对工作的受影响区域发出停工令，CNPE必须遵守这类停工令，并进行调查和采取合适的纠正行动。

3.2 质量控制管理

（1）质量控制管理总体描述

根据总承包合同，QNPC安装工程管理人员在安装工作质量管理活动中，在工程质量管理方面主要负责审查质保等级QA2级及以上安装工程子项、系统和设备的质量计划、并选点和进行现场见证；审批重大施工方案；对关键工艺进行质量监督和控制等，对上述重要工程除了进行质量监督管理外，还必须进行质量控制，质量控制的层次等同于质量监督的层次。

（2）质量控制的方式

方家山核电工程质量控制的方式除了采用上述的质量监督活动外，还必须采用以下方式对工程质量加以控制。

1） 审查：对质保等级QA2级及以上安装工程子项、系统和设备的质量计划和关键工艺进行审查；对关键工艺涉及的焊接、无损检测、吊装、焊接质量检查人员的资质进行审查。安装关键工艺有：安全壳钢村里预制与安装，穹顶钢衬里预制、组装与吊装，压力容器、蒸汽发生器、主泵等主设备的吊装与安装，主管道安装焊接及主辅回路的冲洗等。对焊接工艺评定转移进行审查。

2） 审批：对重大施工方案，QNPC安装工程管理人员可通过参加CNPE组织的审查会或组织QNPC专业人员进行内部评审，也可委托第三方对其进行外部评审，重大施工方案评审完成后由主管领导批准。

3） 选取质量控制点和现场见证：对质保等级QA2级及以上安装工程子项、系统和设备的质量计划由QNPC各专业QC人员选取控制点，接到见证点通知后按时出席这些见证点，QC人员必须在质量计划的QNPC见证栏签字确认对见证点工作质量的认可及该控制点的放行。

（3）质量控制问题的处理

在检查中发现质量活动不符合合同和技术规格书的要求，工作计划或质量计划未能正确执行时，视问题大小、情节轻重按以下几种方法进行处理：

1） 发审查意见单：对需要QNPC审查的施工文件，QNPC审查完成后编写审查意见单或传真函件，发CNPE对相关意见进行落实，并要求CNPE对施工文件进行相应的完善。

2） 签字认可：对已经由CNPE审查认可的施工文件，QNPC专业人员认为该文件可以用于指导现场施工，QNPC各层次的工程管理人员或领导在相应的施工文件审批表上签字认可。

3） 拒绝：对不完善还不能用于指导现场施工的文件，QNPC可拒绝签字，将该文件退回CNPE，要求其进一步完善。

4） 质量计划签字放行：QNPC各专业QC人员在现场对质量计划各控制点进行见证时，认可该控制点，QC人员必须在质量计划的QNPC见证栏签字确认，对该控制点放行。对质量还无法达到控制点要求的，QC人员可拒绝放行，要求CNPE进行整改直至符合质量要求。

截至2013年10月底，QNPC实施安装工程质量控制活动：审查/批重大施工方案共计20份；审查质量计划共计1516份；签字放行质量计划见证点共计27062个。方家山项目安装工程质量控制总体状况良好，未发生严重偏离技术要求情况，安装活动质量始终处于可控、受控状态。

4 PDCA循环的应用

4.1 PDCA循环概述

工程质量持续改进重在实施，为了保证持续改进能达到预期效果，必须采用科学的实施方法，并在实施过程中加强监督和控制。持续改进的实施过程实际上可以归纳为PDCA循环过程。质量持续改进主要方法是PDCA循环，前面阐述的质量监督和控制作为核电工程项目质量管理的三类主要活动中的两类，主要阐述的安装工程管理人员在质量管理中如何进行工作。实际上，项目的质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动，无论是从项目质量管理的主体还是项目管理的客体来看，项目质量管理都是一个完整的体系。因此，应用全面的质量管理是世界各国普遍采用的先进的质量管理办法，由美国著名管理专家戴明博士首先提出的PDCA循环就是全面质量管理中最具代表性的方法之一，PDCA（计划Plan、实施Do、检查Check、处理Action）循环分为四个阶段和八个步骤，如图1所示。

图1 PDCA循环的四个阶段和八个步骤Fig.1 Four stages and eight steps of PDCA cycle

4.2 PDCA质量管理循环在方家山项目安装施工上的应用

PDCA循环的特点就是大环套小环，互相促进，整个方家山项目是一个大的PDCA循环，各部门各子项各系统又有各自的PDCA循环，依次划分，上一级PDCA循环是下一级PDCA循环的根据，下一级PDCA循环是上一级PDCA循环的贯彻落实、具体化，每一次循环都有新内容和目标，都解决了一批问题，提高了质量水平，推动PDCA循环，关键在于“总结”阶段，指总结经验、肯定成绩和纠正错误。

5 几点思考

由于业主和CNPE都是第一次接触完整意义上的EPC总承包模式，在工程管理、组织机构建设、合同分工等方面都缺乏经验，而国内也没有很好的经验可以借鉴，在项目实施中也暴露了一些问题，主要表现在：业主和CNPE都存在思想和位置的转换问题。业主从自主管理转变为监督CNPE管理，在设计、采购和工程总体管理上的参与权、决策权、发言权减小，需要有一个适应过程；CNPE从设计和监理服务角色转向对项目的总体管理角色也需要一个适应过程。同时还有必要进一步发挥总承包单位和主要专业分包单位的技术和管理优势，合理划分业主与总承包商的分工，做到不越位、不取代、多帮助。

随着国家积极发展核电的方针出台，近些年开工的核电项目也越来越多，无论是业主、总包单位，还是监理、建安承包单位的工程管理人员稀释得也越来越厉害，对方家山核电工程全新的工程管理模式来说，如何做好工程的质量管理工作也是贯穿建安阶段的一个课题，要结合以下几点做好质量管理工作：

1）业主要加强监督与合作，充分支持和发挥总承包单位的作用。CNPE在工程总承包方面的探索也才刚开始起步，QNPC作为业主单位既要充分尊重发挥CNPE的主导作用，积极主动帮助CNPE；又应加强工程的监督力度，始终确保项目工程质量处于可控、受控状态。

2）业主应寻求更多的渠道与总承包单位总部沟通交流，而不是仅仅限于其现场部。CNPE方家山项目总部设立在北京，现场部主要负责方家山项目现场的施工管理，其中工程设计、设备采购驻现场人员仅仅作为现场和总部的联系人，现场部授权不够，问题处理层级多，流程复杂，效率低，导致许多现场问题无法及时得到解决，较大地制约了现场的进度。QNPC应该建立与CNPE方家山项目总部的渠道，不仅是要监督其现场部，更要对项目总部人员进行监督和约束才能在确保安全和质量的前提下，更好、更快地推进工程的进展。

3）业主应该保留有效的考核和奖惩手段，以保证管理建议措施能够得到有效实施执行。由于QNPC同CNPE同属于集团公司成员单位，QNPC作为监督管理方，对工程总包方、施工方、监理方的奖惩和考核制度尚不健全。业主提出的合理化建议往往得不到重视落实，导致各层次协调会议定事项完成率较低。建议后续EPC管理模式的项目业主应尽可能最大努力在总承包合同中保留有效的奖惩手段，才能更好地发挥监督管理的作用。

4）充分突出监理单位的作用，给予其在质量控制领域绝对的权威地位。BSEM虽受CNPE委托，代表CNPE对工程质量进行全面、全过程的监管；但必须确定监理单位独立的第三方的地位，这样才能保证监理单位依据事实，客观、公正、独立地发挥好工程监理作用，对承包商的施工质量进行监督及管理，真正保证业主的利益。核电工程建设中，发挥好监理单位的作用是建成“优质工程、放心工程、精品工程”的重要保证。

5）在项目开工建设前，业主应确保相应的工程信息电子化管理系统已建成并能投入使用。根据方家山核电项目总包合同约定，CNPE承担项目建设所需信息系统的建设工作，以满足建造期间的工程管理需求为主，同时满足各参建单位业务参与和信息交换的需要，兼顾项目业主的工程监管要求。而项目开工已达4年之久，现场电子化工作流程平台尚不完善，现场管理的流转仍为纸质文件，导致现场问题处理流程长、效率低，较大程度地制约了工程进度。而同属秦山核电基地的秦山二扩项目，在建设前期就投用了XPMS系统，提供了各参加单位共同使用电子化信息平台，使得大部分流程均为电子化办公，大大缩短了文档流转的时间，也促使了其建设工期大幅缩短。

6）建立类似核电工程项目实践经验反馈机制，最大限度地防止和避免同类或类似事故再次发生，以提高工作质量和效率，提高管理水平和效益，实现项目管理预期目标的目的。例如，福清核电项目是方家山核电项目同期建设的兄弟单位，相对方家山项目提前了2个月开工建设，所以方家山核电项目有2个月的宝贵时间来跟踪、学习、消化、吸收EPC模式的经验和教训。方家山核电项目积极建立与福清核电项目的各层次的沟通渠道，确保相关信息渠道流畅，同时，根据福清核电的信息反馈情况，结合方家山核电项目的自身特点，提前做好预防和应对措施。

7）业主应督促总承包单位做好对于施工承包商的监督管理工作。工程施工质量，是由具体的施工单位来实施的，业主应以核电的各种规章制度和核电质量保证的有效运转体系督促总承包单位做好对于施工单位的各种监督、检查及监查工作，促进各项施工工作按程序作业，减小施工偏离，规范施工及验收工作；协调好施工承包商各方面的需要和矛盾；积极发挥施工单位的管理层的作用，以加强对承包商的管理力度。

6 结束语

方家山核电工程是国内首批完全自主化的以EPC工程总承包模式进行建设的核电项目。自2008年12月26日，方家山核电工程1号机组正式开工以来，项目的总体质量、安全、进度处于受控状态，证明了该工程项目管理的成功，作为贯穿项目管理各个活动环节的核心内容的业主质量管理无疑也是成功的。

为了适应国内核电建设和长远推进核电国产化的需要，采用EPC总承包的核电建设管理模式，由业主主导，以具有核电设计能力的工程公司为主体，以合同为纽带，分工合作，整合各方专业化核电建设队伍，是我国进行核电建设的现实选择。

方家山核电工程建设过程中“精干业主加工程公司总承包、专业分包”总承包管理模式的实施，以及业主积极主动的开展核电站建设的安装工程质量监督和质量控制，实施持续改进的质量管理活动，采用PDCA质量管理循环方法，创建新型的专业化委托监管模式，更好地实现核电工程建设“安全、质量、进度、投资”的四大控制，对提升我国核电工程建设的全面自主管理能力起到积极的作用，并为我国后续核电项目的建设打下坚实的基础。

[1]孙汉虹，程平东. 核电工程项目管理[M]. 北京：中国电力出版社，2006.（SUN Han-hong, CHENG Ping-dong. Nuclear Power Project Management[M]. Beijing: China Electric Power Press,2006.）

[2]H A F003核电厂质量保证安全规定[S]，1991.（HAF003 Nuclear Power Plant Safety Requirements for Quality Assurance[S],1991.）