移动医疗商业路径选择及移动运营商践行经验探讨

曹常义

分析了移动医疗发展的现状，剖析了移动医疗产业链和3类用户群，探讨了商业介入移动医疗行业相关业务的切入点，以及未来移动医疗发展的商业模式。基于此总结了移动运营商践行移动医疗行业，建设和运营移动预约挂号业务的相关经验，给业内同行提供了一定参考。

移动医疗 移动互联网 移动医疗产业链 商业模式 移动预约挂号

1 移动医疗发展现状简析

1.1 移动医疗面临的巨大机遇

医改是一个世界性难题，走出一条符合我国国情的医药卫生发展道路任重而道远。自2009年新医改方案实施以来，我国在基本医疗保障体系建设、基本药物制度建立等方面取得了一定的成就，但当前国内医疗资源不足、配置不合理、看病难、看病贵等问题依然突出，急需移动医疗等平台和相关应用来提高运作效率。另一方面，移动互联网高速发展，艾瑞咨询数据显示：2013年中国智能手机的保有量为5.8亿台，占我国全部手机用户的50.6%；在3G和4G网络等基础设施快速普及的带动下，我国手机网民已超过PC网民，人均流量在2013年迅速提高，同比增长43%，进入快速发展期。移动医疗发展预测路线图如图1所示。

移动互联网的迅猛发展使得“移动互联网+手机终端”成为人体的一个延伸器官，移动互联网用户至上、体验为王、快速迭代、平台开放、软硬兼施、规模人气致胜、大数据长尾营销、全产业链战略、O2O联动等创新理念正猛烈地冲击着传统行业的发展，移动医疗应运而生。GSMA（全球移动通信系统协会）预测到2017年全球移动医疗市场的发展将带来230亿美元的收益，国内每年医药销售额超过8 000亿元，营销费用超过1 700亿元，国内移动医疗刚刚起步，产业链的发展及商业模式仍处在不断摸索的阶段。

移动互联网带来的应用场景更加丰富，网络和现实开始实现对接，传统行业产值开始向移动互联网转移。而随着移动互联网的强劲发展，医疗卫生行业必将迎来移动医疗的浪潮，移动医疗领域的投资未来也会迅速增加。

1.2 移动医疗发展现状

在国外，Epocrates、CardioNet、WellDoc、ZocDoc、Vocera、i-Triage等公司已在移动医疗领域探索出了属于自己的发展模式。其中：

（1）全球第一家上市的移动健康公司Epocrates主打产品是药品和临床治疗数据库，上市时用户已覆盖全美50%的医生。

（2）ZocDoc基于LBS概念帮助患者预约医生、帮助医生接触患者，直接向医生收费，现签约医生过万，每年预约量数百万。

（3）i-Triage提供掌上自诊工具，解决患者自助诊断去哪个科室的问题，然后推荐附近医院，通过用户的口碑，两年内聚集了几百万用户。

在国内，面向医院医生、用户、医疗机构的移动医疗探索业已如火如荼的开展起来，主打远程医疗的“春雨掌上医生”，以疾病管理为核心功能的“好大夫”，提供药物管理的“丁香园”等移动医疗业务也早已开始了行业模式探索。目前国内移动医疗App已达2 000多款，分为5种：医药产品电商应用；满足专业人士了解专业信息和查询医学参考资料需求的应用；满足寻医问诊需求的应用；预约挂号及导医、咨询和点评服务平台；细分功能产品等。另外，随着可穿戴技术的崛起，移动医疗的软件和硬件相结合将带来市场的爆发式增长，目前国内可穿戴健康产品主要集中在手表、手环这2个方面，应用领域集中在健康、医疗、运动、跟踪定位等方面。

移动医疗在中国处于发展的初级阶段，虽然移动医疗产品在技术层面已经有所突破，但仍处在初期规划阶段，完整的商业模式也仍处于探索时期，寻找可以产生增值效益的商业模式对移动医疗产品尤为重要。在中国，医疗领域是一个高度专业化的产业领域，存在着众多根深蒂固的利益相关者、严格的规章管理制度以及纷繁复杂的商业规则使医生资源仍牢牢束缚在医院的高墙之内，因此移动医疗公司真正的核心问题是如何撬动医疗资源，所以移动医疗肩负着优化产业链资源配置、帮助解决医疗资源紧缺的重任。

2 移动医疗产业链分析及商业介入探讨

2.1 传统医疗行业利益相关方及产业链分析

传统医疗行业整个产业链涉及的环节比较多，各利益相关方包括主管行业的政府、消费者（患者或健康需求者）、生产者（医院医生、药厂、药店、医疗设备厂商等医疗服务机构）、保险机构等，这些利益相关方及其周围环境形成了一个经济联合体，这种经济联合体以单位或个体的相互作用为基础，生产出对消费者（患者或健康需求者）有价值的产品和服务，消费者是这个生态系统的成员。在这个系统里，相关各有机体在一定空间内与其所在的商业环境协同作用，共同打造以患者或健康需求者为中心的高效医疗服务复杂进化系统。该系统的成员如图2所示：

图2 传统医疗行业利益相关方及产业链示意图

（1）主管医疗的行政单位（政府）：组织实施对医疗卫生、食品、药品、医疗器械、保健食品等的监管，健全、完善公共卫生服务体系和医疗服务体系，推进基本公共卫生服务均等化。组织推进医疗卫生服务网络建设，建立健全疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、卫生监督等服务网络。

（2）患者或健康需求者（消费者）：医疗生态系统的核心，利用医疗设备供应商提供的移动设备、医院医生提供的服务，与医疗服务机构建立高效沟通和交流机制，获取实时的医疗服务信息。

（3）医疗服务机构（生产者）：负责随时随地为患者提供各种医疗服务应用，包括预约的生成与取消、远程医疗、家庭健康监测、自我医疗、支付交易、健康培训、健康管理、急救护理、公共卫生信息等。

（4）保险机构：包括社保单位和保险公司，是医疗行业保险管理及提供的实体，一方面是政府社会保障体系的一部分，另一方面是由市场调节的个人买卖行为。

2.2 移动医疗利益相关方及产业链分析endprint

移动医疗产业融合了传统医疗产业和移动互联网行业，是一个移动互联网颠覆传统行业的典型案例，其整合了线上线下两方面的优势，是O2O（Online to Offline）整合出的一个特殊产业。移动医疗的产业链是在传统医疗产业链的基础上，新增了以移动终端为载体的运营商、移动互联网行业其它利益相关方的各种角色，包括移动网络运营商、系统集成商、软件硬件供应商、移动网络技术和设备供应商、移动终端制造商、移动医疗产品营销传播推广公司、移动医疗应用服务商等。其中移动网络运营商为产业链提供2G、3G、4G以及Wi-Fi的通信网络服务，是为患者或健康关注者提供服务的第一接触平台。

融合移动互联网，移动医疗的产业链将更为复杂，具体如图3所示。传统医疗和移动互联网这2个行业的融合不是简单的叠加，是彼此全面的渗透，移动医疗产业链本质上是用“移动互联网”的思维和模式去颠覆传统医疗行业的各个方面，为用户提供完全不同的体验和感知的医疗健康服务。

2.3 移动医疗商业介入探讨

从产业链角度来看，移动医疗面对的用户主要分为专业人士、专业机构、大众群体这3大类群：专业人士包括医生、护士、药师和医药研发人员等从业者；专业机构包括医院、政府主管部门、医药厂商、社康中心等；大众群体包括患者、关注健康的普通人及特殊人群，具体如表1所示。通常只关注医疗及健康最终的接收者——“大众”群体，而忽略产业链中专业人士和专业机构这2类客户群。下面通过对3大类群的用户进行更进一步的细分，逐一了解他们的核心需求，为移动医疗产业链各环节的商业接入找准路线图。

（1）第一类群——专业人士。医生、护士、药师和医药研发等专业人士是移动医疗产业链的核心，医生更是核心中的核心，包括4类人：

◆乡村医生和基层医生；

◆初级医生（实习生、研究生、进修医生和住院医生）；

◆高级医生（教授，主任和领导）；

◆中青年骨干医生。

第一类医生数量多，但经济条件有限，没有支付能力，相关厂商也不愿意支持。第二类以学生和低年资医生为主，是医生的备选对象。第三类医生工作强度低，收入高，带学生，有团队，有学术地位，一般比较年长，人数比较少。第四类医生是医生群体的中坚力量，工作强度大，收入高，非常活跃，是移动互联网行业营销推广的重中之重。

医生的最强需求包括职称晋升和特殊病例搜集2个方面，延伸来讲就是医学亚学科和重点疾病诊治的继续教育、最新资讯、医生社区、病例讨论和会诊等。职称晋升的途径包括各种考试、发表论文，他们对各种考试题库、科研资料和最新文献的收集和整理是会主动付费的，特别是对国外最新的原文学术文章。特殊病例的搜集也是医生职业习惯中知识积累的过程，是一种本能的需求。

（2）第二类群——专业机构。医院等专业机构的进入需要有大量资源的累积，包括产业积累、营销渠道、政治资源、人脉资源以及持之以恒的耐心、具体实施管理和技术储备等全方位资源整合能力。专业机构属于行业稀缺资源，在行业内特别是在当地具有垄断地位，有非常强的地域属性和行业壁垒，是医疗市场中竞争的主体，有定价权；同时他们受多部门的行政监管，还受缚于医保支付。

医院的需求涉及医院内部医疗信息、设备信息、药品信息、人员信息、管理信息的数字化采集、处理、储存、传输、共享等来实现物资管理可视化、医疗信息数字化、医疗流程科学化、服务沟通人性化，还包括医疗健康信息、医疗设备与用品、公共卫生安全的智能化管理与监控等方面的需求。具体来讲就是诸如移动挂号缴费类（如减省患者排队等候的时间，提高医院的分诊效率）、临床信息整合系统（如移动查房系统、临床医嘱系统）、医院内部管理系统（如药库管理系统、医院报表系统、院长决策系统等）、远程会诊系统以及针对科室的日程排班管理系统、全科协作科研病例记录与随访系统、专科管理系统。

目前参与医院信息化建设的主要是国内几百家HIS厂商，绝大多数的HIS企业规模都非常小，大多数企业都只有50家以下的用户数，行业排名靠前的是嘉禾、东软、方正众邦、卫宁软件等。目前HIS行业主要有2种经营方式，一种是基于大型医院采用项目化方式运作，按需实施订做；另一种就是基于中小医院采用商品化方式运作、标准化产品批量推广、零星改动。

（3）第三类群——大众群体。大众群体的特殊人群包括孕妇人群、育儿人群、老龄化人群等。他们的需求是各种各样的医疗健康咨询及寻医问药，细分领域多。由于该类用户基数非常庞大，引起了产业链各环节的广泛关注，所以面对该类人群的应用和服务从业人员最多，发展速度最快，行业监管不完善，竞争最激烈。

针对该类用户的业务，创业前期不太需要传统医疗行业的资源积累，吸引了惯以“线上”见长的移动互联网公司的介入，目前国内从事该类App的公司将近2 000个，商业模式处于初级探索阶段。

3 移动医疗商业模式探讨

3.1 国外移动医疗成熟的商业模式

美国WellDoc公司作为专注于糖尿病管理的移动医疗公司，通过向保险公司收费盈利。已有2家医疗保险公司表示愿意为用户支付超过100美金/月的“糖尿病管家系统”费用；美国CardioNet公司作为远程心脏监测服务提供商，通过向保险公司和科研机构收费盈利，监测到的数据除服务患者外还可以提供给科研机构用于研发；美国Epocrates公司拥有美国排名第一的移动药物字典，通过为药企提供广告和调研服务、向医生销售精装豪华版Epocrates盈利；美国Zocdoc公司为患者提供免费预约服务，通过向医生收费盈利；美国Vocera公司可帮助大型医院实现快速而有效的通讯，通过向医院收费盈利。国外移动医疗公司商业模式如表2所示。

3.2 国内移动医疗商业模式探讨

移动医疗行业脚踏“传统医疗行业”和“移动互联网”2个领域，不能简单的叠加，必须用移动互联网的思维和工具去颠覆传统医疗的服务模式：用户至上、体验为王、快速迭代、平台开放、软硬兼施、规模人气、大数据长尾营销、全产业链战略、O2O联动。成功的商业模式将会在这个深度融合的过程中实现。运用移动互联网手段，必须要通过打造穷极客户体验的产品、做大客户规模、客户大数据挖掘、寻找行业产业链等相关环节开展后向联合运营。但移动医疗毕竟区别于一般的移动互联网业务，带有浓厚的行业属性和行业特色，是典型的线上线下整合、软件硬件整合的案例。endprint

移动医疗在国内的商业模式不外乎于后向广告、增值服务、在线问诊、可穿戴设备销售、大数据挖掘定向营销等方式，收费方式包括向医生收费、向医院收费、向大众收费、向药企收费、向保险公司收费这几种。春雨医生也尝试开始向会员客户收费，每月8元或每年88元；丁香园也确立了“药品数据+技术服务”的核心商业模式；掌上药店通过帮药企做品牌传播及检索、问卷、自测帮助药企营销。有一定规模和积累的公司也逐步获得一些资本投入，但投资人对移动医疗领域创业的现实担忧远大于对该行业未来收益的想象。

可穿戴设备的兴起也为移动医疗的发展注入了一剂强心剂，开启了移动医疗行业的一个新的入口，同时也是移动医疗软件硬件融合的一个典型领域，移动医疗公司、设备商可通过4种模式实现融合共赢：

◆移动医疗公司自己打通供应链，绕过传统厂商，通过代工厂完成制造；

◆双方合作，在硬件内植入移动医疗内容和服务；

◆双方合资建立新的品牌；

◆设备商自己开发移动医疗服务。

对于创业团队而言，必须具备相对比较前沿的软硬件技术或技术整合能力，且要与时俱进，不断进行技术升级和更新换代；设计的硬件产品中，其外观设计和易用性占有举足轻重的地位；同时团队必须有比较强大的供应链整合能力、成本控制能力和营销能力，这是由硬件企业的特点来决定的。

4 移动运营商预约挂号产品建设和运营

4.1 移动运营商预约挂号产品建设

深圳移动在移动运营商系统内率先利用其在本地医疗行业的资源积累，利用移动互联网的思路，建设和运营移动医疗产品——移动预约挂号。这个产品主要是针对患者群体，解决预约挂号排队时间长，医院压力大的问题。提供分时段诊疗、诊间预约、短信提醒、院外支付、就医经验分享论坛、电子清单和报告投递等功能，缩短诊疗时间、分流医院高峰期人流量、实现错峰就医。图4描述了深圳移动预约挂号平台架构，图5描述了深圳移动预约挂号产品功能构成。

图4 深圳移动预约挂号平台拓扑图

4.2 移动运营商预约挂号产品运营

业务办理渠道包括12580电话、手机客户端、WAP网站、医院现场自助终端、网站等，多渠道多方式提供前端客户接入，预约完成后到医院现场利用自助终端打出预约单直接去医生处看病，前提是要完成在线预约挂号费用支付。业务传播方面，开放官方微博、微信以及医院阵地专项宣传，派专业人士现场驻点指导、引导和培训现场客户业务办理，开放现场二维码通道，联合医生开展业务培训。

2013年平台接入医院数近90家，每月开通科室达到1 900余个，放号量累计近1 500万，预约量累计近300万次，聚拢注册使用超过150万。预约量占全市门诊量的10%以上，影响力显著。

下一步将在预约挂号的基础上，叠加健康管理以及诸如手术预约、检查预约、体检预约、住院预约、分诊叫号查询等功能，同时可为重点医院提供个性化的定制化功能。

5 结束语

商业模式描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以创造、推销和交付实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。初级的商业模式就是“谁使用，谁付费”，也就是患者为硬件产品买单，为服务产品付年费，医院为HIS、LIS等系统付费，医疗机构为企业给他们提供的产品付费，医生为想要的学术产品付费等。第二阶段的商业模式就是“你使用，他买单”，也就是长尾后向盈利模式，即转移支付。最终良性循环的商业模式就是建立大框架的循环补贴，形成多点共振。移动医疗的商业模式探讨初见端倪，但还需进一步深入探讨。

目前国内的医疗资源依然稀缺，医生仍旧被牢牢束缚在医院的高墙之内，移动医疗公司的核心问题是“撬动医生”资源或者能具备资源积累、进入医院获取传统医疗的行业能力。移动医疗准入门槛非同一般，需要漫长的布局，商业模式的探索更需要在两只脚站稳之后，经历一个坚持到盈利的漫长过程。

参考文献：

[1] 邬贺铨. 互联网创新理念的启示[J]. 世界电信， 2014（Z2）.

[2] 孟群，胡建平，屈晓晖，等. 从生态系统的角度看移动医疗[J]. 中国卫生信息管理杂志， 2013，10（6）.

[3]吴民. 移动医疗的应用[J]. 医学信息学杂志， 2012，33（11）.

[4] 3W互联网分析. 移动医疗启蒙课：一个浪潮到来 注意体制复杂性[EB/OL]. （2013-06-07）. http：//wireless.iresearch.cn/app/20130607/201549.shtml.

[5] Guest. 美国移动医疗的演化：App的软化和硬化[EB/OL]. （2014-02-27）. http：//www.36kr.com/p/209982.html.

[6] 苑伶. 春雨医生上线收费会员制，开始搭建盈利模式[EB/OL]. （2014-01-04）. http：//www.36kr.com/p/208856.html.endprint

移动医疗在国内的商业模式不外乎于后向广告、增值服务、在线问诊、可穿戴设备销售、大数据挖掘定向营销等方式，收费方式包括向医生收费、向医院收费、向大众收费、向药企收费、向保险公司收费这几种。春雨医生也尝试开始向会员客户收费，每月8元或每年88元；丁香园也确立了“药品数据+技术服务”的核心商业模式；掌上药店通过帮药企做品牌传播及检索、问卷、自测帮助药企营销。有一定规模和积累的公司也逐步获得一些资本投入，但投资人对移动医疗领域创业的现实担忧远大于对该行业未来收益的想象。

可穿戴设备的兴起也为移动医疗的发展注入了一剂强心剂，开启了移动医疗行业的一个新的入口，同时也是移动医疗软件硬件融合的一个典型领域，移动医疗公司、设备商可通过4种模式实现融合共赢：

◆移动医疗公司自己打通供应链，绕过传统厂商，通过代工厂完成制造；

◆双方合作，在硬件内植入移动医疗内容和服务；

◆双方合资建立新的品牌；

◆设备商自己开发移动医疗服务。

对于创业团队而言，必须具备相对比较前沿的软硬件技术或技术整合能力，且要与时俱进，不断进行技术升级和更新换代；设计的硬件产品中，其外观设计和易用性占有举足轻重的地位；同时团队必须有比较强大的供应链整合能力、成本控制能力和营销能力，这是由硬件企业的特点来决定的。

4 移动运营商预约挂号产品建设和运营

4.1 移动运营商预约挂号产品建设

深圳移动在移动运营商系统内率先利用其在本地医疗行业的资源积累，利用移动互联网的思路，建设和运营移动医疗产品——移动预约挂号。这个产品主要是针对患者群体，解决预约挂号排队时间长，医院压力大的问题。提供分时段诊疗、诊间预约、短信提醒、院外支付、就医经验分享论坛、电子清单和报告投递等功能，缩短诊疗时间、分流医院高峰期人流量、实现错峰就医。图4描述了深圳移动预约挂号平台架构，图5描述了深圳移动预约挂号产品功能构成。

图4 深圳移动预约挂号平台拓扑图

4.2 移动运营商预约挂号产品运营

业务办理渠道包括12580电话、手机客户端、WAP网站、医院现场自助终端、网站等，多渠道多方式提供前端客户接入，预约完成后到医院现场利用自助终端打出预约单直接去医生处看病，前提是要完成在线预约挂号费用支付。业务传播方面，开放官方微博、微信以及医院阵地专项宣传，派专业人士现场驻点指导、引导和培训现场客户业务办理，开放现场二维码通道，联合医生开展业务培训。

2013年平台接入医院数近90家，每月开通科室达到1 900余个，放号量累计近1 500万，预约量累计近300万次，聚拢注册使用超过150万。预约量占全市门诊量的10%以上，影响力显著。

下一步将在预约挂号的基础上，叠加健康管理以及诸如手术预约、检查预约、体检预约、住院预约、分诊叫号查询等功能，同时可为重点医院提供个性化的定制化功能。

5 结束语

商业模式描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以创造、推销和交付实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。初级的商业模式就是“谁使用，谁付费”，也就是患者为硬件产品买单，为服务产品付年费，医院为HIS、LIS等系统付费，医疗机构为企业给他们提供的产品付费，医生为想要的学术产品付费等。第二阶段的商业模式就是“你使用，他买单”，也就是长尾后向盈利模式，即转移支付。最终良性循环的商业模式就是建立大框架的循环补贴，形成多点共振。移动医疗的商业模式探讨初见端倪，但还需进一步深入探讨。

目前国内的医疗资源依然稀缺，医生仍旧被牢牢束缚在医院的高墙之内，移动医疗公司的核心问题是“撬动医生”资源或者能具备资源积累、进入医院获取传统医疗的行业能力。移动医疗准入门槛非同一般，需要漫长的布局，商业模式的探索更需要在两只脚站稳之后，经历一个坚持到盈利的漫长过程。

参考文献：

[1] 邬贺铨. 互联网创新理念的启示[J]. 世界电信， 2014（Z2）.

[2] 孟群，胡建平，屈晓晖，等. 从生态系统的角度看移动医疗[J]. 中国卫生信息管理杂志， 2013，10（6）.

[3]吴民. 移动医疗的应用[J]. 医学信息学杂志， 2012，33（11）.

[4] 3W互联网分析. 移动医疗启蒙课：一个浪潮到来 注意体制复杂性[EB/OL]. （2013-06-07）. http：//wireless.iresearch.cn/app/20130607/201549.shtml.

[5] Guest. 美国移动医疗的演化：App的软化和硬化[EB/OL]. （2014-02-27）. http：//www.36kr.com/p/209982.html.

[6] 苑伶. 春雨医生上线收费会员制，开始搭建盈利模式[EB/OL]. （2014-01-04）. http：//www.36kr.com/p/208856.html.endprint

移动医疗在国内的商业模式不外乎于后向广告、增值服务、在线问诊、可穿戴设备销售、大数据挖掘定向营销等方式，收费方式包括向医生收费、向医院收费、向大众收费、向药企收费、向保险公司收费这几种。春雨医生也尝试开始向会员客户收费，每月8元或每年88元；丁香园也确立了“药品数据+技术服务”的核心商业模式；掌上药店通过帮药企做品牌传播及检索、问卷、自测帮助药企营销。有一定规模和积累的公司也逐步获得一些资本投入，但投资人对移动医疗领域创业的现实担忧远大于对该行业未来收益的想象。

可穿戴设备的兴起也为移动医疗的发展注入了一剂强心剂，开启了移动医疗行业的一个新的入口，同时也是移动医疗软件硬件融合的一个典型领域，移动医疗公司、设备商可通过4种模式实现融合共赢：

◆移动医疗公司自己打通供应链，绕过传统厂商，通过代工厂完成制造；

◆双方合作，在硬件内植入移动医疗内容和服务；

◆双方合资建立新的品牌；

◆设备商自己开发移动医疗服务。

对于创业团队而言，必须具备相对比较前沿的软硬件技术或技术整合能力，且要与时俱进，不断进行技术升级和更新换代；设计的硬件产品中，其外观设计和易用性占有举足轻重的地位；同时团队必须有比较强大的供应链整合能力、成本控制能力和营销能力，这是由硬件企业的特点来决定的。

4 移动运营商预约挂号产品建设和运营

4.1 移动运营商预约挂号产品建设

深圳移动在移动运营商系统内率先利用其在本地医疗行业的资源积累，利用移动互联网的思路，建设和运营移动医疗产品——移动预约挂号。这个产品主要是针对患者群体，解决预约挂号排队时间长，医院压力大的问题。提供分时段诊疗、诊间预约、短信提醒、院外支付、就医经验分享论坛、电子清单和报告投递等功能，缩短诊疗时间、分流医院高峰期人流量、实现错峰就医。图4描述了深圳移动预约挂号平台架构，图5描述了深圳移动预约挂号产品功能构成。

图4 深圳移动预约挂号平台拓扑图

4.2 移动运营商预约挂号产品运营

业务办理渠道包括12580电话、手机客户端、WAP网站、医院现场自助终端、网站等，多渠道多方式提供前端客户接入，预约完成后到医院现场利用自助终端打出预约单直接去医生处看病，前提是要完成在线预约挂号费用支付。业务传播方面，开放官方微博、微信以及医院阵地专项宣传，派专业人士现场驻点指导、引导和培训现场客户业务办理，开放现场二维码通道，联合医生开展业务培训。

2013年平台接入医院数近90家，每月开通科室达到1 900余个，放号量累计近1 500万，预约量累计近300万次，聚拢注册使用超过150万。预约量占全市门诊量的10%以上，影响力显著。

下一步将在预约挂号的基础上，叠加健康管理以及诸如手术预约、检查预约、体检预约、住院预约、分诊叫号查询等功能，同时可为重点医院提供个性化的定制化功能。

5 结束语

商业模式描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以创造、推销和交付实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。初级的商业模式就是“谁使用，谁付费”，也就是患者为硬件产品买单，为服务产品付年费，医院为HIS、LIS等系统付费，医疗机构为企业给他们提供的产品付费，医生为想要的学术产品付费等。第二阶段的商业模式就是“你使用，他买单”，也就是长尾后向盈利模式，即转移支付。最终良性循环的商业模式就是建立大框架的循环补贴，形成多点共振。移动医疗的商业模式探讨初见端倪，但还需进一步深入探讨。

目前国内的医疗资源依然稀缺，医生仍旧被牢牢束缚在医院的高墙之内，移动医疗公司的核心问题是“撬动医生”资源或者能具备资源积累、进入医院获取传统医疗的行业能力。移动医疗准入门槛非同一般，需要漫长的布局，商业模式的探索更需要在两只脚站稳之后，经历一个坚持到盈利的漫长过程。

参考文献：

[1] 邬贺铨. 互联网创新理念的启示[J]. 世界电信， 2014（Z2）.

[2] 孟群，胡建平，屈晓晖，等. 从生态系统的角度看移动医疗[J]. 中国卫生信息管理杂志， 2013，10（6）.

[3]吴民. 移动医疗的应用[J]. 医学信息学杂志， 2012，33（11）.

[4] 3W互联网分析. 移动医疗启蒙课：一个浪潮到来 注意体制复杂性[EB/OL]. （2013-06-07）. http：//wireless.iresearch.cn/app/20130607/201549.shtml.

[5] Guest. 美国移动医疗的演化：App的软化和硬化[EB/OL]. （2014-02-27）. http：//www.36kr.com/p/209982.html.

[6] 苑伶. 春雨医生上线收费会员制，开始搭建盈利模式[EB/OL]. （2014-01-04）. http：//www.36kr.com/p/208856.html.endprint