现代重工：亡羊补牢式裁员

夏春晖

大 型工程施工进度延迟、新订单减少等问题，等同于在现代重工的资金面上被狠狠地咬出个大洞，为此现代重工以裁员的方法进行补救。一方面，减少工人集体罢工的消极影响；另一方面，减少人力成本支出，缓解业绩压力。通过裁员，现代重工将率领更精简的团队冲刺海工、高附加值船舶等领域的核心建造项目，通过这两大核心部门实现业绩逐步减亏。此时裁员，或是亡羊补牢，为时不晚。

巨亏阴霾或笼罩全年

8月份，现代重工发布二季报，营业亏损达11037亿韩元，而去年同期为盈利2890亿韩元，相比于一季度营业亏损1889亿韩元，亏损规模严重扩大。销售额方面，二季度为12.8115万亿韩元，环比下降5.2%，同比下降2.1%。对于业绩的不理想，现代重工官方表示，造船、海洋、成套设备部门由于大型工程施工进度延迟及费用增加，导致营业损失规模扩大。

10月底，现代重工再发三季报，业绩亏损创企业创建以来的最高纪录，营业亏损达19346亿韩元，三季度销售额为12.404万亿韩元，相比二季度的12.8115万亿韩元减少407亿韩元。对于巨额亏损，现代重工解释，由于对5万吨级石化制品运输船等的建造经验不足。导致难度较高的船舶建造工程进度延迟，工程损失准备金增加4642亿韩元。加上在成套设备方面，发电站等大型项目的工程损失准备金5922亿韩元，营业亏损达7791亿韩元，预测今年营业亏损将超过3万亿韩元。三季报甫出，现代重工股价在首尔证交所暴跌40%。

为了及时止损，现代重工目前最大的动作即控制成本，尤其是人力成本。近期现代重工出现了一场人事“地震”，将旗下业务部门从58个削减到45个，而这似乎是现代重工止损的惯用伎俩。

裁员止损有先例

二季报发布不久，现代重工遭遇近20年来首个大罢工危机。据相关媒体报道，这场罢工始于5月份，双方在薪酬与用工环境等方面存在纠纷，工人希望涨薪幅度为6.51%，但管理层只肯提涨2%。为此双方接连召开过38场协商会议均未果，工人决定在9月23—26日进行投票，以确定是否举行罢工。

不久后，现代重工高层发生人事变动，去年与Kim Oe-hyun一起以联合首席执行官身份管理现代重工的Lee Jai-Seong宣布辞职，首席执行官由Kim Oe-hyun独挑大梁。同时Lee Jai-Seong兼任的总裁一职由现代炼油前首席执行官Kwon Oh-gap接任。新总裁上任不久，先对即将面临的罢工危机展开怀柔攻略，亲自出面规劝工人，言辞恳切：“请先考虑一下怎么做才是对企业好，如果企业未能赢得你们的心，这是我的错，我向你们表达发自内心的最深歉意。正如你们所知，企业目前的形势不太乐观，当然这是我的错，不是你们造成的。但我恳请你们给我一个振兴现代重工的机会，我需要你们的帮助。”只是，一味求饶而解决不了实质问题的吴侬软语，对求钱似渴的工人而言不过耳边风。眼见软手段无力，Kwon Oh-gap迅速召集股东大会，决议先重组管理层，再赶在罢工风暴前来场人事“地震”，“灭”一部分气焰嚣张的人再说。

重组管理层方面，现代重工最大个人股东郑梦准儿子Chung Ki-sun从执行董事提拔为副总裁。Chung Ki-sun 2009年1月加入现代重工，8个月后赴美国求学，在斯坦福大学拿到工商管理硕士学位后于去年6月回到现代重工。这一提拔带有明显家族式管理的特色。1972年成立的现代重工原隶属韩国最大的企业集团现代集团，2001年现代集团创始人郑周永去世，两年后郑氏家族上演豪门斗，最终郑周永小儿子郑梦准将现代重工独立出来，如今提拔自己儿子为副总裁，“亲亲原则”用得很到位。

再谈人事“地震”。为灭罢工之火以及减亏，Kwon Oh-gap认为裁员为两全其美之策，于是10月底，Kwon Oh-gap宣布将含现代尾浦造船厂和现代三湖重工在内的1/3管理人员辞退，人数达81名。

面对不良业绩，有些企业倾向于非公开售股定向增资，而现代重工似乎更习惯通过裁员方式减少成本支出，2012年该企业就发生过裁员事件，且减亏效果明显。

据悉，当时现代重工出现人浮于事和人员构成老龄化两个典型问题，一个部门配有3～4名部长级管理人员，工人的平均工龄为19.1年，企业有正式工人数近2.6万名，同时还雇佣2.8万多名临时工。而当时韩国另两家重量级造船企业大宇造船海洋和三星重工工人的工龄分别为17年和11.9年，在韩国百家企业中，现代重工人员更新率最低。彼时，现代重工与现在一样，面临订单量不足问题——正常年景订单量能维持2～3年，而2012年手持订单量最多只能维持一年半，外加当时市场不景气，庞大的工人数量对企业而言其压力可想而知。日本就因造船业人员老龄化问题，造成生产效率低下，生产成本上升，最后将造船大国王位拱手让给韩国。现代重工将日本问题视为前车之鉴，2012年决定大规模裁员，一方面解决老龄化问题，另一方面减少人力成本。当时企业裁员近2000人，裁员后业绩有明显提升。

根据现代重工去年年报，现代重工新订单总额为273.63亿美元，同比增长39.8%。其中，造船部门获得95.12亿美元订单，同比增长54.8%；海工部门获得65.03亿美元订单，同比大增213.8%。此外，工业厂房工程部门获得43.96亿美元订单，同比增长7.8%；发动机与机械部获得24.25亿美元订单，同比增长30.5%。当年业绩提升的主因即全球经济回暖以及人力成本大幅缩减。

今年现代重工再裁管理人员81名，调整高层人士结构，或因尝到裁员甜头，以期再次以此降低成本改善业绩。

借海工高附加值船发力

裁员留下精锐团队，一方面，可以有效降低人力成本；另一方面，集中力量专攻海工与高附加船领域，这是现代重工企图扭转业绩亏损的另一个企图。

根据现代重工三季度报告，前三季度造船完工量达到53.9%，海工完成量达到71.7%，业务重点显然已落在海工领域上。大抵从2010年开始，现代重工海工订单量开始暴增，当年即接获超过26亿美元大单，占全部订单价值的42.6%。大单持续到去年，现代重工获得为法国能源巨头道达尔集团建造的2座海外钻井平台，价值20亿美元，包括1座FPU及1座半潜式钻井平台的LOA合同。其中，FPU订单总值约为13亿美元；半潜式钻井平台订单总值约为7亿美元，现代重工将承担从设计到采购、供给、制作、安装以及试运转等全部项目，即签署了EPSCC合同。7月份，现代重工成功获得阿联酋海洋装置订单，总规模相当于20亿美元，该项目共签署2份EPC合同，即8亿美元以上规模的第一包EPC合同及20亿美元以上规模的第二包EPC合同。根据今年中报，海工订单价值占全部订单价值近50%，海工已属现代重工最核心的建造领域。

现代重工在高附加值船领域的表现也值得期待。目前现代重工是韩国国内企业中拥有世界级产品最多的，15项产品包括船舶、柴油发动机和FPSO都居世界第一的位置。现代重工的目标是在新产品研发和核心技术保护的大市场中成为领先者。为此，自2011年开始就投入巨额资金用于高附加值船舶的研发，截至目前已累积投入资金超过2950亿韩元。 “数字化焊接”是世界级技术的代表，现代重工于去年10月首次成功研发数字焊接。此外，自去年6月开始，现代重工着手研发冰级LNG船的焊接技术，以应对日益增长的下一代LNG运输船和LNG-FPSO的要求。

除了加紧LNG船舶技术研发，今年现代重工还在LPG船上发力。根据现代重工官网数据，截至9月底已交付近10艘LPG船，明年预计达到38艘。以目前6000万美元/艘的均价，尾款占船舶总价80%的比例核算，38艘船若能顺利交付，现代重工最多可拿到18亿美元，这对缓解其资金压力有极大帮助。endprint