企业员工职业生涯管理研究

（国网成都供电公司，四川 成都 610000）

企业员工职业生涯管理研究

陈艳莉 张 金

（国网成都供电公司，四川 成都 610000）

本文围绕企业战略目标的要求，对基本素质、能力条件、业绩进行量化，形成了以量化为主、其他综合评价为支撑、性格测试为参考的员工职业生涯晋升模式，为员工发展提供平台、拓宽员工成才通道，为企业发展储备人才。

员工；职业生涯管理；设计

为帮助员工顺利度过企业转型过程中的不适应期，需要为员工未来发展提供良好的支撑平台。目前在员工职业生涯管理上存在诸多问题：

本文对问题进行深入分析，旨在通过加强员工队伍职业生涯管理，提升员工队伍素质，探索一个可操作性强的员工职业生涯管理体系。

一、企业推行职业生涯管理的意义

（一）对组织的意义。1 职业生涯管理可以实现组织中“人”的合理配置。员工必须正确回答“我适合干什么”这个问题，企业以员工职业倾向和基本素质为基础，结合特长、能力、兴趣，扬长避短，提供针对性强的培训，最大限度地开发员工潜能。2 职业生涯管理可以实现组织和员工共同发展。企业为引导员工顺应公司发展，为员工提供了技能比武、知识竞赛等平台，发现并培养了一批优秀技能人才。当员工获得成功和荣誉时，会自然地将自己视为企业的一部分，并逐渐调整自己的目标，最终达到组织和个人的发展目标统一，实现双赢。3 职业生涯管理可以帮组织留住人才。过去高学历的人员频繁向管理岗位集中流动。为了使这样的情况不再重演，企业开辟多序列的成长通道势在必行，这也是保留关键人才唯一途径。

（二）对个人的意义。1 职业生涯管理可以使员工保持较高竞争力。作为改革中心的员工，必须不断更新知识结构，扩大知识量以满足内外部环境的变化。通过提高自身素质，使自己始终保持较高的竞争力，并且能更加从容地面对改革。2 职业生涯管理可以使员工获得较好发展。开展职业生涯管理就是要明确，只有在结合员工的不同特长、兴趣，开辟不同的成长通道，才能有效开发出员工潜能、提升个人技能，使其获得较好的发展。3 职业生涯管理可以是员工不断提升和超越自己。开展职业生涯管理就是企业去引导并帮助员工努力去成为“想成为并且能够成为”的人，实现自我提升和超越。

二、职业生涯管理体系设计

（一）职业生涯目标制定。通过企业文化的深入宣贯、组织座谈、邮件等方式或途径引导员工结合企业的目标制定自己的职业发展目标。对员工绩效进行强制性定期评估，除及时反馈绩效结果、完成绩效沟通外，若发现绩效变化是由于岗位适应度降低或员工个人目标导致的，人力资源部将直接与员工面谈，了解其新的职业发展意向或帮助员工修正目标，使其设立的目标符合企业的发展需求。

（二）职业发展通道开发。1 从“开辟职业生涯通道-设计职业生涯里程碑-确定职业发展起跑线-明确职业发展规则-实施职业发展激励”全面设计，通过开发员工任职资格标准体系，对员工的基本素质、工作经验、技能水平和创新能力、培训、行为规范、业绩水平进行系统的思考。以构建统一的战略人力资源管理平台，推进员工职业化和企业职业化水平。2 员工职业生涯发展通道突出关键岗位和核心人才的价值，员工可以在同一序列内纵向发展成为专家型员工，也可以在不同序列间横向流动成为一专多能的人才。

（三）培养方式设计

1 新员工。新入职人员参工后的前5年是发展的黄金时期。企业和员工应一起做好前五年的职业规划。新人最大的瓶颈是缺乏经验，因此在对其制定培养计划时要更多的考虑让其积累经验：2 技能型人才。企业要鼓励他们不断提高技能水平，在技能路径岗位成才，并且为他们参加高级工、技师、高级技师直至优秀技能人才的考评提供必要的信息支持，加强员工素质能力的提升，独立解决生产中的难题，成为技能出色的优秀员工和称职的带徒师傅，用7年左右时间成为高级技师，8-9年左右成为优秀技能人才；3 技术型人才。企业要培养员工的独立意识和创新精神，使他们不断积累实践经验，在专业技术工作中能够独当一面，8-9年左右就能成为优秀技术人才。与技能型人才相比，技术型人才综合运用各种知识解决实际问题的能力要求更强，需要更深的理论知识。同时，由于技术型人才所从事生产现场的劳动常常是协同工作的群体活动，因而在人际关系处理、交流能力、组织协调能力等方面也有很高的要求。在此形势下，企业对技术型人才既要单独培养，又应允许员工往其他路径转换；4 管理型人才。管理型人才不仅在专业技能方面有突出的经验，还应具备较高的管理技能，能够在很多领域大显身手。这一特征决定管理人才不仅具有较宽的知识结构，同时还应具备较高的综合素质。首先在知识结构上应该是自然科学和社会科学的结合。其次，管理型的人才还体现在对人文社会科学内各学科的融会贯通。再次，管理型的人才还体现在理论和实践的有机结合上。

三、建立员工职业生涯管理的动态机制

新入职人员通过考试后安排到一线工作，并进入试用期。在试用期内，其直接主管按考核周期进行绩效考核，员工按照企业要求补充自己的知识。当员工试用期满，所属单位将组织人力资源部门、直管人员对其素质、能力和业绩进行评价，若达到要求，其获得初级师的资格；若未达到要求，须及时调整岗位，对于调整岗位后仍无法胜任的则将被淘汰。当员工上岗为初级师后，按照初级师的业绩要求对其进行绩效考核，确定绩效等级。当员工工作年限达到中级师的要求时，可申请参加中级师评价。若人力资源部门、直管人员对其素质、业绩和能力的评价达到中级师要求时，员工可获得晋升。若未达到，可选择继续留任或转岗。以后的每一步晋升模式一致。

企业采用动态的评价来促进员工不断提升自己的基本素质、能力，然后对照任职资格标准对员工成长进行评价和认可，并将评价结果与任用、薪酬挂钩。按阶段进行评价后，员工将从初学者逐步成长为某领域专家。若业绩达不到要求，其职业生涯等级与薪酬会下降。

结语

研究认为，科学有效的人力资源规划，为职业生涯管理工作的开展设定了总体目标。在职业生涯管理的规划和设计中，按照不同职级序列来设计职业发展通道，使员工可以在经验累计过程中，在自己的发展目标发生调整后，有另一条发展通道可以选择，有利于充分刺激员工，驱动他们自觉提升素质、改善绩效。同时，处于不同时期的员工有不同的需要，企业需要根据不同的阶段为员工进行不同的职业生涯管理，为他们的发展提供适时的、必要的帮助和指导。

[1]柏阳.为技术人员搭建双阶梯[J].经理人，2001（12）.

F272.9

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