创新的真相

杨思卓

行业领军者刚刚通过创新建立的竞争优势，转眼之间就被又一拨儿创新者所取代。所以商界流行一个经典说法：创新者要想保持优势，唯一要做的就是比竞争对手跑得更快。这话听起来很有道理，实则是个伪命题。

看过太多企业的“快生快死”之后，我们发现，创新不在于快，而在于与众不同。从战略层面上讲，创新有两个路径：一是技术发明，二是市场要素。

作为领导者，在求新善变的学习过程中，首先应该了解两个知名的创新流派：克里斯坦森流派和熊彼特流派。

1995年，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在其《创新者的窘境》一书中指出：科技创新不再是可有可无的点缀，而是生存的必需。很多公司可以通过科技创新获得巨大的利润，甚至改写竞争的规律。

当然不止科技创新。早在1912年，奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》一书中最先提出了“创新理论”。据其观点，创新就是把新的生产要素与既有的生产条件进行重新组合，继而引入生产体系创造出新的生产力的过程。在他眼中，新质量、新方法、新来源、新市场、新组织等都属于创新。而企业家的职能就是实现创新，引进新组合。

我们不否认科技创新的重要性，但是管理的创新、思想的创新、模式的创新、营销的创新，同样很重要。当今许多风头很盛的企业大多不属于科技创新，如Facebook是互联网工具在社交中的应用；百度真正的价值不在于有何种发明，而是把网络技术的运用发挥到极致；阿里巴巴所做的事情，只是把市场要素做了重新组合。

对大企业来说，科技发明有着明显的优势；对中小民营企业来说，市场要素重组的优势会更强一些。然而，这两者并不是截然分开的，而是我中有你，你中有我。

那么，创新具体怎么做才能更落地？在对500家企业进行的创新跟踪课题中，我们发现，几乎80%创新成功的企业，都符合这样一个公式：创新一模仿+超越。

在这方面典型的企业就是三星。1970年代三星还只是一个加工厂，为三洋公司做贴牌生产业务。但如今的三星，已成为世界上增长速度最快、实力雄厚的科技公司之一。其成长之路，其实没有太多奥秘，就是找到四个榜样作为标杆。

一是向索尼学习研发技术。索尼公司率先开发出世界前沿的电子产品，成为世界消费电子行业的领跑者。三星不断派遣技术人员到日本访问考察，学习索尼的先进技术和设计理念，甚至向一线技术工人学习技术。三星很快建立起自己的研发队伍，并加大对研发经费的投入。正是研发力量，推动了三星近些年来的创新与发展。

二是向惠普学生产管理。作为美国著名的IT产品制造商，惠普生产管理中采用了产品数据管理系统PDM，这套系统帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息。三星针对自己的产品和业务特征，果断导入了这套系统。

三是向西屋电气学库存管理。三星发现，美国的西屋电气在库存管理方面有很好的经验：引入企业资源计划（ERP）系统，有效整合财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。于是，三星斥巨资、用长达8年的时间来打造公司内部的ERP系统。这个系统有效改善了公司的资金流，大大提高了总部对子公司的监控和协调。

四是向丽泰学营销。作为世界最大的服装零售企业，丽泰的顾客只要到过卖场一次，计算机系统就会把顾客的服装尺寸、偏好的式样和颜色等归档，当顾客再次光临，就能快速直接地为顾客提供符合需求的商品。此外，丽泰还开发出了销售与订单同时完成的体系。三星后来把产品定位为数码高附加值产品，并在这个基础上制定出了一套全新的市场营销策略，正是从丽泰那里取的“经”。

但是，模仿只是手段，创新才是终极目的。到了1990年代，三星确定新的公司愿景：创新即一切！三星加大对研发的投入，将每年8%的销售额作为研发经费。正是通过仿效学习，三星进行产业组合和商业模型的改良创新，实现了超越。

解读上述公式，即创新从模仿开始，关键在超越。

为什么要模仿？因为模仿可以在短时间内缩短企业与行业领先者的差距。通过研究，我们可以找到这样一条路径：找一抄一超，即找到榜样，模仿学习，颠覆超越。在创新的三个步骤中，找是前提，抄是基础，超是关键。正因此，与众不同者才能后来居上。endprint