总承包项目接口管理的理论与方法研究

樊 峻

(铁道第三勘察设计院集团有限公司，天津 300142)

0 引言

工程总承包单位应建立健全包括设计、采购、施工和试运行全过程的项目管理体系，其中涉及质量管理体系、职业健康安全管理体系和环境管理体系等，以提高项目实施的效率，并增加项目实施的效益，从而保证建设项目的产品和服务的质量、功能和特性，满足合同和项目相关方的要求。

工程项目的运行过程是否顺畅，很大程度上取决于总承包单位项目组织内部之间，总承包单位与业主单位、监理单位、施工分包单位等相关单位之间的接口分工是否明确。

1 接口管理的重要性

工程项目建设中的问题大部分来自于接口。因为项目建设中涉及多个组织，不同组织、部门、专业和人员之间相关联的地方必然存在接口，责任不明确，从而产生一系列严重后果，建设费用增加，质量出现缺陷，工期被延误，实施项目接口管理的目的就是明确区分责任。因此接口管理已成为工程项目建设中不可忽视的重要组成部分。总承包项目管理如果能够发挥自身优势，充分利用设计在工程总承包的主导作用，将采购纳入设计，设计向施工延伸，就能打通设计、采购与施工的界面障碍，使其紧密连接，并能促进与业主单位、监理单位及施工分包单位等相关参与方的接口关系的建立和改善［1］。

2 接口管理的原则和程序

发现解决各职能部门间的接口问题，应遵循一些基本原则。首先，合理设置项目的组织机构及其工作岗位，明确其任务职责;然后，制定接口管理工作规范文件，使管理有章可循;再次，建立明确的信息沟通制度，倡导多渠道的沟通，实行信息资源共享;最后，设置接口管理部门，使接口问题及时发现并尽快协商解决。

接口管理程序主要包括接口识别、接口归位和接口处理三方面。

1)接口识别。

运用工程项目管理软件Primavera Project Planner(简称P3)对结构层次进行详细分解，并按照横道图和网络图充分分析了解并识别接口，避免对接口问题的发现出现重复或遗漏。

2)接口归位。

根据结构层次、横道图、网络图等对接口分析规划归位，明确接口管理的责任部门，尤其是接口的责任主体。

3)接口处理。

接口问题主责方认真承担职责，对接口进行详细描述，在相关人员的积极配合下，保证接口顺利实施。

3 接口管理的理论与方法研究

3.1 接口管理的内容

3.1.1 技术接口

技术接口管理主要集中在合同阶段、设计阶段和施工阶段三个阶段，技术接口管理是总承包项目进行接口管理的前提和基础。

接口管理离不开合同的约束，合同签订前，充分考虑有可能产生的接口及其责任主体，并在合同中明确到位，对合同中存在的不足，通过制定接口管理程序和规范文件，使得项目实施有章可循。合同双方关于接口管理的范围、任务和责任等明确说明，接口划分责任清晰，内容不重不漏。对于没有合同关系的组织之间，由总承包单位组织相关方商讨，明确接口责任，并形成书面形式会议纪要。工程项目的设计由各个专业相互间分工协作来完成，不同专业的交叉合作必然引来接口问题的出现。总承包单位的设计部门应负责组织编制设计接口的技术要求文件，包括设计接口矩阵样表、接口任务单、设计接口规范等，由总承包的接口管理部门负责监督和协调管理。

不同施工阶段的多个专业队伍并行交叉作业，必然存在施工工序、施工场地、施工搭接等接口问题。施工技术要求文件由总承包单位组织相关部门和单位共同编制完成，包括统一工程接口代码、工程接口矩阵样表和工程接口技术手册等相关问题。总承包单位查看项目部各职能部门及分包单位的工程接口实施情况。

3.1.2 管理接口

总承包项目涉及到业主、总承包单位、分包单位、监理单位、质监站等，组织结构复杂，参与人员众多。根据不同组织之间的关系，可将他们之间的接口分为有合同关系的接口管理和无合同关系的接口管理。存在合同关系的组织之间，接口管理严格按照合同的条款执行，明确各个接口的责任相关方，具体操作可按具有约束效力的接口管理文件贯彻实施。对于合同中未明确的接口问题，由总承包单位组织相关单位人员协商，对接口问题的处理达成一致意见。对无合同关系的接口，例如设计单位、施工单位与采购单位等各个分包单位之间无合同关系，但是他们之间不可避免地存在接口问题，这些接口也是总承包单位接口管理的一个重要方面，需要总承包单位协调处理。

3.2 接口管理方法

3.2.1 合同控制

为达到工程目标，合同相关方运用管理职能和技术手段对合同全过程进行控制管理，合同管理是一个持续动态的过程。加强合同管理是解决项目建设过程中接口问题的重要手段和控制方法。在合同签订过程中，充分分析细化项目结构，找出可能存在的接口问题，并对其明确描述，在合同条款中做正式说明，为后期项目管理打好基础，以防出现责任相关方的互相扯皮。

认真分析合同界面，发现并降低其潜在风险，把合同界面控制的任务分配给适当的机构和人员，做到权责明确。当出现合同变更时，充分考虑到变更对项目实施的影响，以及由此产生的新接口，必要时召开会议，调整协调合同接口，尽量减少接口的出现，或重新指派接口工作责任人［3］。

3.2.2 系统思维

遵循系统思维理论，在项目管理的具体实践中，统筹兼顾，从项目整体出发，充分协调各子系统之间的关系，调动其积极性，建立一个相关者积极参与的项目接口协调机制，培养良好的伙伴关系，使各子系统积极合作，以工程总体利益为目标，兼顾个体利益，实现共赢，达到利益最大化。在项目的接口管理中，运用工程项目管理软件P3对系统工作结构进行分解，按功能和空间标准逐层细化，分解出各子系统之间的接口，并明确各方责任主体。编制施工进度计划，分解成可控制的活动，通过横道图和网络图使进度清晰，项目搭接一目了然，方便总体把握工程状况，总体目标统领个体目标，使总体和个体的目标一致。

3.2.3 动态管理

项目接口是一种客观存在的问题，改善项目接口管理也是不断前进的过程，重点在于减少接口问题［5］。但是，项目自身条件和外部环境也在不断变化，接口管理也将随之跟进，以适应不同的环境和不同发展阶段。项目实施中合同的变更、设计变更、突发事件等一系列不可预测性，都可能造成接口问题的变化，甚至新接口问题的产生，接口也需相应变化，实施动态化管理。

项目全过程不断识别分析接口，找出新接口，确定并改进接口处理方案，对接口实行动态化管理，依据接口处理方案，具体情况具体分析，对已完成的接口实行评价归档，通过接口管理的实施和评价，从而反馈到接口识别分析阶段，调整改善接口管理，形成一个良好的接口管理动态协调机制，循序渐进，不断提升接口管理的水平。动态管理过程见图1。

图1 动态管理过程

4 结语

总承包项目接口管理在工程项目建设中十分重要，明确接口产生的原因及后果，落实接口相关方的责任。加强接口管理理论和方法的研究，关注合同界面控制，分析合同界面风险，提高计划的抗风险性;基于系统思维理论进行接口管理，重视项目子系统互动关系和项目接口管理协调机制;在接口管理中，不断优化接口管理的实施过程，实施动态化管理，提升接口管理水平。

［1］曹 宁.论EPC总承包项目界面的接口管理［J］.石油化工建设，2011，33(3):57-58.

［2］王兆有.大型改扩建公共建筑项目接口管理的方法及其应用研究［D］.长沙:湖南大学硕士学位论文，2009:43-44.

［3］许善妙，邓铁军.项目的合同界面管理有效性的理论及应用研究［D］.长沙:湖南大学硕士学位论文，2008:66-68.

［4］赵金菊.论施工总承包合同管理存在的问题［J］.山西建筑，2014，40(17):268-269.

［5］涂婷婷，郭 琦.EPC总承包项目的接口管理研究［D］.宜昌:三峡大学硕士学位论文，2012:28-30.