基于Maps API的可视化分析系统的研究与实现

侯轶男

摘 要

信息化管理系统作为提升企业管理水平的有效平台和重要工具已经成为共识，本文结合生产实际，对铁通河南分公司的管理信息化需求进行了深入挖掘，并在Maps API的基础上对可视化分析系统的实施过程与实施效果分层展现，最后对电信运营企业信息化建设提出建议。

【关键词】Maps API 可视化分析系统 信息化建设

通信产业是国民经济的基础性产业，电信运营企业在服务国民经济正常运行和保障信息安全方面负有重要责任。随着网络与信息技术迅猛发展，信息化与工业化深度融合的趋势日益明显，信息技术对人类社会生产生活方式产生巨大影响，越来越多的企业、个人对通信和信息技术服务提出了安全、稳固、快捷、可靠等新的更高要求。在这种背景下，电信运营企业在国民经济中的基础作用也越来越凸显。

作为一家电信运营企业，铁通河南分公司深刻认识到，只有紧跟时代步伐，不断提升科技信息水平，提升服务能力，才能赢得市场认可。近年来，公司着眼于以科技创新带动服务创新，以可视化资源管理分析系统建设为切入点，大力推进管理信息化改造升级，实现了企业服务保障能力的显著提升。

1 铁通河南分公司概况及现状

铁通河南分公司是中国铁通集团有限公司的直属分公司，成立于2001年。经过十几年的发展，已经成长为具有覆盖全省的优质网络、业务种类齐全、技术水平一流、用户群体多样的大型电信运营企业。近年来公司业务范围不断扩大，除自有固话和宽带业务外，还为移动上市公司提供代维业务。

铁通河南分公司目前的运营组织架构与经营管理模式，存在运营层级过多，网络资源利用率不高，人力资源配置不合理，市场反应不迅速等问题，不能满足公司转型发展的需要。如何高效配置网络资源，准确分析市场经营数据，合理配给经营单元人力，最大限度降低运行成本，是铁通河南分公司在企业管理中迫切需要解决的问题。

2 铁通河南分公司信息化建设的需求

信息化管理系统作为提升企业管理水平的有效平台和重要工具已经成为共识，在企业发展的不同阶段，信息化建设面临着不同的任务和需求，铁通河南分公司现阶段的主要需求如下：

2.1 信息集中化

企业发展到了一定规模，企业内部分工日益明确，出现部门化分工，并开始通过专业化的领导者去管理若干部门，这就是企业发展的集中化阶段。在这个阶段，管理上的主要变革是从部分管理者驱动的所谓“以人为本”的管理到“过程管理”的转变，为此需要建立专门的资源管理团队，其主要职责是建立统一的管理体系，对部门和员工进行指导，引导员工执行领导层的决定，提高企业运行效率。通过集中化管理可以解决铁通河南分公司存在的管理体系复杂、运营层级过多、资源利用率低等问题。

2.2 维护专业化

当前电信市场中，各运营商在产品、服务、网络等方面都展开了全面激烈的竞争。对于电信运营商来说，其生产过程与它的消费过程不可分割，所有的服务都基于网络，网络的质量决定着服务的质量。铁通河南分公司经过十几年的发展，网络规模十分庞大，网络类型也较为复杂，其运营组织也越来越庞大，越来越分散，组织能力成为战略执行的关键。专业化维护实际上就是采用垂直的管理模式，对承载业务的网络和设备进行集中维护的一种方式。铁通河南分公司拥有一支技术水平高、敬业精神强的维护队伍，而如何利用好有限的维护力量，提高网络支撑能力，是实际工作中遇到的主要问题。

2.3 机构扁平化

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。扁平化管理模式之所以目前被广泛采用，一是分权管理成为一种普遍趋势，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。利用机构扁平化高效运作的特点，可以解决铁通河南分公司存在的人力资源配置不合理、市场反应不迅速等问题。

3 可视化分析系统的设计过程

铁通河南分公司从自身存在的问题及对信息化系统的实际需求出发，做出了建立《可视化资源管理分析系统》的决定，以期通过信息化管理平台加强对公司人力资源、网络资源、市场资源的统一管理，使各种生产资源向集中化、专业化、扁平化进行转变，进而实现由信息化带动集中化、专业化、扁平化的“一化带三化”的目标，达到提高生产效率、提升经营效益的根本目的。铁通河南分公司将“实际需求为导向，实用才是硬道理”的指导思想贯穿于系统建设全过程。

系统建设分为五个阶段：

3.1分析阶段

需求分析工作是做好信息化管理平台的前提条件。为了做好需求分析工作，项目小组深入基层单位，通过座谈会、实地考察等形式获取了大量第一手资料，整理出200多条信息。在对这些信息汇总分析的基础上，进行了系统整体设计，并将整体设计方案发往各相关部门征求意见。在整个项目调研过程中充分遵循软件工程的原则，做到了“需求分析精细化，方案设计不盲目”，为系统的研发打下了坚实的基础。

3.2 技术筹备阶段

项目小组在以往的开发过程中尚未使用过地理信息技术，采用地理信息技术作为可视化平台的开发技术对于项目小组是个挑战。项目小组成员不畏艰难，通过上网搜集资料、查阅图书资料等方式进行学习，通过对地图API提供的上百个函数进行测试，搭建模拟环境进行试验，掌握了地图展示、平移、无级缩放、拖拽、不规则图形绘制等技术，为程序开发奠定了技术基础。

3.3 程序开发阶段

在需求分析和技术攻坚完成的基础上，进入了紧张的系统开发阶段。项目小组抱着高度的责任感，对每行代码进行仔细检查，每个函数进行测试，每个功能进行反复验证试验，高质量的完成了开发任务。项目小组选择许昌分公司作为试点，负责系统功能的实际测试，对测试中出现的问题及时处理，使得系统经受了实战的检验。endprint

3.4 系统部署应用阶段

为了保证系统顺利部署使用，铁通河南分公司专门下发了关于严格规范使用《可视化资源管理分析系统》的通知，从制度上保证了系统的推广使用。项目小组通过编写系统使用手册、培训使用人员、设立热线电话、建立系统使用经验交流群等措施为系统的推广使用提供技术上的保证。截止到9月底，全省市场资源、网络资源、人力资源数据录入完毕，系统正式运行，为铁通河南分公司的扭亏攻坚、转型发展提供强有力的决策支持。

3.5 系统完善阶段

信息系统的建设不是一劳永逸的，它的建设和完善是一个动态的过程。河南铁通可视化资源管理分析系统在使用过程中出现了一些新的需求，对于这些需求，项目小组建立快速反应机制，对需求进行快速评估，评估完成后马上进行程序开发，使得系统切实满足铁通河南分公司生产经营的需要。也正是在循序渐进的修改中，系统功能日益完善，更加贴近实际工作需要。

同商业的信息化管理系统不同，由于在可视化资源管理分析系统研发的各个阶段，都紧贴河南铁通的实际需要，所以《可视化资源管理分析系统》可以说是量身定制的信息化管理系统，在使用中的优异表现也证明了这一点。

4 可视化分析系统的使用效果

《可视化资源管理分析系统》上线后，显著提升了铁通河南分公司的信息科技水平，劳动生产率及资源使用率得到极大提高，经过近2年的使用，对铁通河南分公司的业务发展产生了积极的推动作用。主要表现为以下几点：

4.1 成效一

《可视化资源管理分析系统》利用地理信息技术，结合铁通河南分公司的业务特点，整合现有的各类信息化系统和市场、网络、人力资源等数据资源。使省分公司决策层实时了解市分公司、经营部基层班组的市场资源、网络资源、人力资源配置现状。准确、及时提供基层经营单元市场发展需要的基础资源信息数据，实现省分公司、市分公司、经营部层面的市场资源、网络资源、人力资源实时的监管，有效避免了省分公司对地市分公司的监管漏洞。

4.2 成效二

系统将省分公司各种资源数据分析结果通过图、表、网格层层直观展现，适应布局调整、业务转型、人员调配的需要，为省分公司管理者提供了快捷便利的管理手段和决策工具。各种信息由分散管理转变为集中管理，省分公司全方位、多层次地掌握各种资源信息，将原有分散的信息源进行了高效的整合、集中，提高信息管理效率。通过资源整合，释放了省分公司生产力，实现了在不增加人员和投资的情况下，最大限度地满足业务发展需求。

4.3 成效三

系统投入使用后，可实现对省分公司最小管理单元“网格”的成本核算，通过精确地成本核算，可详细了解每个管理单元的盈亏情况。网格的每位员工所负责的市场区域、在网客户、营销进程、营收结果、网络资源及利用情况进行实施掌控，随时根据现场动态优化各类资源配置，充分挖掘资源潜力，提高劳动效率，提升经营效果。同时通过机构扁平化，将原有富余人员调整到其他生产岗位，充实到生产一线，创造更大的价值。

4.4 成效四

《可视化资源管理分析系统》产生了较大的经济效益。该系统完全由河南铁通分公司自行组织人员开发，拥有自主知识产权。该系统的自行研发，为公司节约了大量的系统采购费用。根据市场同类产品报价，节省采购资金300余万元。同时采用该系统后，市分公司经营单元人力资源得到释放，为一线充实调整人员共计80余人，按每年每人工资4万元计算，仅人工工资成本每年节约320余万元。

5 电信运营企业信息化建设建议

铁通河南分公司通过可视化资源管理分析系统的建设极大的提升了管理水平，企业的竞争力得到了明显提高，对企业转型发展起到了积极的推动作用。铁通河南分公司的信息化建设实例，为同类企业提供了有效借鉴。主要有：

5.1 掌握信息化主动权

在信息化的浪潮中，铁通河南分公司管理层思路开阔，勇于创新，以管理信息化手段创新为切入点，以点带面，促进生产经营和管理水平提升。铁通河南分公司《可视化资源管理分析系统》的研发证明，必须主动以信息化手段作为管理、考核工具，将信息化的效率性、效益性充分展示出来，调动各经营层级使用信息化手段的积极性；被动的或者消极的等待信息化的浪潮来推动信息化建设，企业会丧失主动性，失去信息化建设的内生动力，沦为信息化的尾随者，企业发展也会丧失动力。

5.2 信息化建设应该服务于企业发展战略

在推动信息化升级过程中，应防止单纯追求技术先进，与企业经营目标脱节的倾向，始终围绕公司总体发展思路，力求涵盖业务、网络和运营管理主要领域，提供网络、市场、人员、协同和财务状况等企业管理资料分析处理能力，为企业的运营管理提供有力的支持。

5.3 抓住信息化建设的契机

电信运营企业信息化建设并不是管理流程、工作流程的简单电子信息化，而应旨在借助现代信息技术改进管理理念与手段，提高企业的管理水平与工作效率。在目前的电信运营企业发展趋势下，企业应抓住信息化建设的契机，推动企业向管理集中化、维护专业化、机构扁平化的方向改革创新。

5.4 信息化建设应切合企业实际需要

要认识到信息技术发展日新月异，企业需求也在不断变化，系统的建设不可能一劳永逸，而应随着企业的不断发展持续完善。因此，在信息化建设中必须坚持以“实际需求为导向，实用才是硬道理”的指导思想，避免贪大求全，不追求一步到位就，注重持续投入、分段投入。

5.5 信息化建设需要强有力的推进机制

信息化系统牵涉到众多部门和基层单位，需要统一规划、整体推进，仅靠系统开发小组来推动是不行的。电信运营企业应建立强有力的推进机制，由主要领导挂帅，在信息系统建设全过程跟踪、协调、推进，确保信息系统建设速度，保证项目成功顺利实施。

5.6 信息化建设要注重信息化人才队伍建设

人才是信息化成功之本和信息化建设成败的关键，不管是信息系统建设、维护、运行，都离不开专业队伍的技术支持。因此，要更加注重专业人才的培养和储备，同时，要借助信息管理系统的投入运行，着力培养一支具备现代企业管理知识、熟悉电信业务和电子信息技术的复合型人才队伍。

5.7 系统开发要有前瞻性和开放性

系统在开发时考虑了系统后期升级改造的客观需求，严格按照模块化、标准化建设，具有较强的可扩展性，可以满足后期升级需要，具有一定的前瞻性；系统在设计时遵循开放性原则，制定了相关接口标准，在保证系统安全前提下可根据实际需要，与其他系统对接，实现资源共享，做到综合效益最大化。

作者单位

中国铁通集团有限公司河南分公司 河南省郑州市 450052endprint