驰骋数字化时代的战略性原则

马丁·赫特和保罗·威尔莫特/文+沈建苗/编译

一家欧洲大型保险公司的董事会催促管理班子拿出办法来。这家公司主要以在线渠道出名，已经在多个市场下调保费，而且撇开了保险代理人，在网上不断提升其卓越的品牌声誉，并利用新技术吸引顾客参与。这家保险公司的一些高层管理人员确信，威胁会随之减弱。另一些高管甚至指出，年轻客户的保单续签在急剧减少。

对许多领导人来说，这个故事听起来很耳熟，让人回忆起可怕的日子：15年前，他们遭遇了第一批互联网竞争对手。许多老牌公司成功应对了这些威胁，其中一些威胁随网络泡沫的破裂而烟消云散。如今的挑战却不一样。强大的攻击者正以令人难以置信的速度崛起，巧妙地横插在你与你的客户之间，将目光盯在价值链上利润丰厚的部分。

这些竞争势力背后的数字化技术也许并非新技术，但它们被用来取得新的效果。可以访问的信息量多到前所未有——从专有的大数据，到新的开放数据公共来源，不一而足。相应地，分析及处理能力同样得到了长足的提升，智能因算法而散布于数字化网络上，而网络本身基于云端。智能移动设备让世界各地的用户都能访问这些信息并享用计算能力。

在这些技术势头日猛的同时，它们也在深刻地改变战略背景：改变竞争格局、商业行为，最终改变各行各业的表现。想在未来潮流和颠覆势力中保持屹立不倒，各行各业的领导人就要质疑原有的假设，对经营战略进行压力测试。

机遇和威胁并存

数字化常常降低准入壁垒，导致行业部门之间由来已久的边界倒塌。同时，数字化资产具有“即插即用”的性质，这导致价值链解体，从而给目光专注、行动神速的竞争对手留下了机会。新的市场进入者常常可以迅速扩大规模，而成本低于传统玩家，而随着更多的顾客加入到网络中，其回报也可能迅速增加。

数字化能力将日益决定哪些公司创造价值或失去价值。这些转变出现在行业演变这个大背景下，行业演变并非一蹴而就，而是走一条老路子：新的潮流出现，颠覆性进入者随之登场，他们的产品和服务得到早期采用者的积极采用（见配图）。然后，先进的在位者开始随势而变，以适应这些变化，加快了客户采用的速度，直到行业数字化水平达到一个引爆点——数字化不仅体现在诸多公司当中，可能更重要的是，还体现在消费者当中。最终，曾经很激进的现在很平常，毫无防备的在位者可能沦为下一个百视达（Blockbuster）。而成功打造了新能力（就像黑莓在零售领域取得的成就）的其他在位者，则变成了强大的数字化企业。企业领导人面临的机遇包括如下：

·促进客户、供应商、股东和员工之间的互动。就许多交易而言，消费者和企业越来越青睐数字化渠道，只要结合使用多种媒体（比如图形和视频），针对背景定制信息（提供位置信息或人口统计信息），并添加社交联系功能（让社区可以围绕主题和需求以及朋友们当中的共同观念建立起来），就能确保内容可以被全世界的人享用。

·算法处理来自社交技术或物联网的大数据，从而改善管理决策。更好的决策机制有助于为诸业务职能部门全面提升表现。

·带来新的商业模式或运营模式，比如个人对个人的产品创新或客户服务。中国的小米以众筹方式开发新手机的功能特性，而不是在研发方面投入巨资；澳大利亚电讯公司（Telstra）以众筹方式提供客户服务，广大用户可以帮助对方解决问题，不收取任何费用。新的商业模式或运营模式还能直接绕过现有的客户/供应商关系。

其结果是，数字化将改变行业格局，因为它为一批新的竞争对手带来了勃勃生机。有些玩家可能将你的业务能力视作威胁，而你还没有意识到对方是竞争对手。的确，如今几个起作用的力量会给几乎所有数字化生存的企业带来直接的挑战或机遇。

七个起作用的力量

1.价格和利润方面遇到新压力

数字化技术带来了近乎完美的透明度，因而很容易比较价格、服务水平和产品性能：消费者只要点击几下鼠标或滑动几下手指，就可以更换数字化零售商、品牌和服务。由于消费者需要相近的特性和简单的互动，这让产品和服务沦为大众化商品。一些银行现在发现简化产品以便在手机上容易购买，却无意中导致自己的产品与同样在竭力方便顾客用手机购物的竞争对手的产品出现趋同。

第三方纷纷加入了这场混战，直接绕过公司与客户之间的关系。现在冒出了一大批价格比较网站，它们汇集了众多厂商的信息，让消费者得以轻松地比较价格和服务，这印证了这股潮流。

这种局面给众多面向消费者的行业带来了收益方面的下行压力，而颠覆性潮流现在波及到了B2B商家。

2.竞争对手横空杀出

数字化大潮常常降低准入壁垒，削弱由来已久的产品差异化优势来源。比如说，电信或保险行业的在线服务提供商现在没必要建立包括多个办事处和地方代理人的分销网络，就能开拓市场。它们只要对风险以及客户收入和偏好方面的数据进行挖掘分析，就能展开积极有效的竞争。

同时，网上树立品牌的开支以及消费者对于少数品牌的关注程度为许多市场重新划定战线。日本互联网零售商乐天（Rakuten）正利用其网络提供金融服务。谷歌和推特等互联网巨擘借助谷歌钱包和推特的零售内容之类的产品，迫不及待地试探行业边界。

新的竞争对手常常是比较小的公司，它们还未形成庞大规模，却仍给在位者带来了很大的破坏和麻烦。比如在零售业，众多创业家选择一小批产品作为切入点，以远低于市场价的价位小批量销售，迫使大公司也拉低价位。

3.赢家通吃的局面

数字化企业降低了交易和人力成本，借助聚合的数据加大了规模效益，随着网络效应开始显现，还可享受数字化人才和知识产权在质量方面的提升。成本优势相当大：在线零售商每个员工的创收水平三倍于表现最佳的折扣零售商。相对优势会在这些信息密集型模式迅速实现，而不是大多数公司预料的那样需要深耕多年。

数据和人才方面的规模经济很关键。在保险业，掌握大批消费者信息的数字化“原住民”可能比传统保险公司更合理地规避风险。一些成功的创业公司以数字化专长和崇尚工程师的文化出名，吸引着一流的数字化人才，形成了良性循环。这些效应会在数字化规模极具影响的行业加快合并，从而对资本和人力相对密集型模式构成挑战。根据我们的经验，银行、保险、媒体、电信和旅游这些行业非常容易受到这种赢家通吃的市场局面的冲击。

比如在法国，初创企业Free已开始提供移动服务，一个庞大而活跃的数字化社区支持这个服务，其成员实际上是“品牌粉丝”和代言人。这家公司大力发展充当意见领袖的“测试粉丝”（alphafans），它们通过博客、社交网络及其他渠道，在互联网上与其他成员积极交流，起到了造势的作用，品牌很快在网络上传播开来。Free在传统营销上的开支很少，却通过社交媒体营销活动，照样获得了很高的客户满意度，还抢占了庞大的市场份额。

4.即插即用的商业模式

由于数字化力量降低了交易成本，价值链随之解体。第三方产品和服务（实际上相当于数字化乐高积木）可以迅速整合价值链的空隙。比如说，亚马逊就为公司企业提供物流、在线零售“店面”和IT服务。对许多企业来说，自己打造那些业务职能，表现又达不到竞争对手的水平，可能不划算，于是它们只是将现有的产品或服务插入到价值链。比如在美国，注册投资顾问是投资咨询行业中发展最快的部分。这个群体之所以如此迅速地拓展业务，主要是由于它们“内包”了嘉信理财（CharlesSchwab）、富达投资（Fidelity）及其他金融服务商购买的“交钥匙”系统（包括记账和运营基础设施），这类金融服务商为它们提供了所需的全部业务能力。只要有许可证，个人或小团队就能开起自己的公司。

5.人才不匹配日益严峻

软件取代了数字化企业的人力。比如说，我们估计，在银行的700个端到端，比如开立账户或申请车贷的流程中，大概一半可以全面实现自动化。计算机也在日益处理复杂的任务。像IBM的沃森（Watson）这类“聪明的机器”势必会接过许多呼叫中心员工的工作。连知识密集型领域，比如肿瘤诊断也很容易受到机器的挑战：由于能够扫描并储存海量的医疗研究资料和病人的磁共振成像（MRI）结果，沃森诊断癌症的速度和准确性都远远胜过技术精湛的医生。数字化让许多需要为高层主管汇总信息的一线岗位和中层管理岗位实现了自动化，许多公司里面越来越多的知识岗位难免会受到冲击。

同时，许多公司仍努力为无法自动化的领域找到合适的人才。这类领域包括需要数字化技能的岗位，比如人工智能程序员或数据科学家，以及主管数字化战略，另辟蹊径设计新业务的人员。高层管理人员面前的一大挑战是，将自动化省下来的开支灵活地调配到打造数字化业务所需的人才身上。比如说，一家跨国公司打算削减10000多名员工，有些是由于数字化经济，同时又为数字化业务部门增加3000人。显而易见，诸如此类的举措可能会产生重大的社会影响，数字化发展带来的机遇和挑战因而提升到公共政策问题这一高度，而不仅仅是战略商业问题。

6.整合全球供求关系

数字化技术眼里没有边界；客户需要统一的体验，这加大了跨国公司在产品或服务标准化方面面临的压力。比如在B2C领域，许多美国消费者习惯去英国商家网购，购买最新款式的服装。他们逐渐要求商家提供可跨国使用的支付系统、全球分销和统一的客户体验。

在从银行到电信的B2B市场，企业采购员正对供应商加大压力，要求对方提供跨国标准化，与其他服务整合，而且很容易插入到采购企业的全球业务流程中的服务。一家跨国银行跨20个国家建立了单一网站，该网站将之前的一大批零散的产品接触点整合起来，从而做到其产品和服务与大客户的无国界战略相一致。一家美国科技公司为每一个大客户提供了专门定制的全球门户网站，让客户得以更深入地了解需求，同时又让客户可以整体了解各部件的全球价格和供货情况。

7.以更快速度不断演变的商业模式

数字化可不是一站式旅程。一个典型的例子是音乐行业，商业模式已由卖磁带和CD（之后卖MP3歌曲）改为订购模式，比如Spotify的模式。在交通运输业，一种流行的汽车共享模式因数字化，比如整合移动应用、汽车传感器和云端数据的服务而普及开来，Zipcar堪称这种模式的典范。Zipcar的会员按小时或天数支付车辆使用费。谷歌对无人驾驶汽车进行的测试表明了有更好的机会来根本性地提升数字化的价值。随着数字化模式不断拓展，汽车厂商们需要适应购车者对更自动化更安全的功能特性日益膨胀的需求。随着自动化降低运输成本，出现无需司机的车队，“不会撞车”的汽车改变司机们现有的风险状况，货运和保险等相关行业也会受到影响。

应对战略性挑战的六大决策

面对这些力量，重新考虑战略需要做艰难的决策和取舍。

决策一：买入还是出售业务？

在数字化世界，一些企业的增长和盈利能力变得不那么有吸引力，而竞争所需的能力也在发生变化。因此，如果公司想要达到预期的财务状况，或打造所需的人才或系统，可能就要调整公司旗下的业务。

特易购（Tesco）在两年内已大举收购了多家数字化企业，以应对消费类电子产品领域的数字化竞争对手。护肤品和香水零售商丝芙兰（Sephora）最近收购了Scentsa，后者是数字化技术领域的专业公司，专门改善店内购物体验。Scentsa触摸屏可显示产品视频，接入护肤品和香水类型数据库，并推荐产品。丝芙兰的工作人员表示，收购这家公司，是为了避免其技术落到竞争对手的手里，并且有助于更迅速地开发店内产品。

缺乏足够规模或预计数字化业务大幅减少的公司应考虑剥离业务。比如说，一些保险公司可能发觉输给了能够对风险进行微调的数字化保险公司。在媒体业，英国每日邮报信托集团（DMGT）在数字化消费业务方面加倍投入，同时在传统的平面资产方面做出了艰难的结构调整决策，包括剥离本地刊物，上调全国封面价。家得宝（HomeDepot）继续将投资战略的重心从开设新店转移到新建大型仓库，以应对网上销售日增的态度。今年，家得宝收购了Blinds.com，而之前它已收购了一系列网站。

决策二：引领客户还是跟随客户？

在位者也有机会来启动颠覆性战略。一家欧洲房地产中介集团在房源市场拥有独家控制的庞大份额，它决定在数字化竞争对手打入其领域之前先行一步。它在网上搭建了一个平台，向所有经纪人，其中许多是竞争对手开放，现已成为首屈一指的全国性市场，份额越来越大。在其他情况下，明智的决策也许是放弃数字化举动，特别是在这类：准入壁垒高，监管方面很复杂，有专利保护利润源源不断的行业。

这两个极端之间是司空见惯的现实：数字化举动有可能残杀自家的产品和服务，甚至可能侵蚀利润。不过，毫无作为同样很危险。现有买家方面的内部数据可帮助拥有庞大客户群的在位者获得洞察力，比如了解定价和渠道管理，可以比小型攻击者了解得更清楚。品牌优势也能帮助传统玩家智胜数字化新来者。

决策三：与新的攻击者合作还是竞争？

在受到数字化颠覆的行业，强大的在位者如同被食人鱼围攻的鲸鱼。在过去，可能只有一两个新来者闯入你的行业，现在却可能有几十个——每个新来者咬一小口，虽不致命，却很痛。比如说，贝宝（PayPal）在瓜分支付商家的份额，亚马逊则在吞食小企业贷款业务。公司化解攻击的办法是，迅速模仿对方的业务，或者干脆收购攻击者。不过，想同时守住所有方面是行不通的，所以与一些攻击者合作可能比与之竞争来得更明智。

比如说，桑坦德银行（Snatander）最近与初创企业FundingCircle达成合作伙伴关系。该银行认识到，自己的一部分客户想获取个人对个人（P2P）贷款；实际上变相承认了，从头打造世界一流的P2P贷款平台需要花大血本。一批英国银行抱团建立了一套移动支付系统（Paym），旨在对抗进入其市场的科技公司。英国高端超市维特罗斯（Waitrose）在最终建立自己的数字化体系之前，与初创企业奥凯多（Ocado）合作，共同建立数字化渠道和家庭分销网络。

数字化技术本身为合作的创新方式提供了机会。第一资本公司（CapitalOne）推出了第一资本实验室（CapitalOneLabs），向众多第三方开放了其软件接口，那样第三方没必要自己花钱，就可以借助第一资本公司的风险和信用评估能力，捍卫其价值链上的众多空隙。

决策四：多元化还是加倍投资数字化项目？

随着数字化机遇与挑战急剧增多，决定将新的赌注押在何处让领导人越来越头疼。多元化可降低风险，于是许多企业忍不住想“百花齐放”。但是这些小项目尽管不乏创新，却常常得不到足够的资金支撑下去，或者很容易被竞争对手复制。一个解决之道是类似私募股权基金：为多个项目提供种子资金，但又足够自律，摈弃势头没有迅速起来的项目，资助真正具有颠覆潜力的项目。自2010年以来，默克（Merck）旗下的全球医疗创新基金，管理5亿美元资产，投资于20多家初创企业，这些企业涉足医疗信息学、个体化医疗及其他领域，并继续寻找新的投资对象。宝马和德国电信等其他公司已设立了业务部门，资助数字化初创企业。

另一种方法是加倍投资某个方面，这可能适合涉及巨大价值的行业。一家欧洲银行调整了数字化投资重心，专注于12个客户决策历程，比如买房，这些历程占不到5%的业务流程，却占了近一半的成本基础。一家全球领先的制药公司已在数字化项目方面投入巨资，与医疗保险公司一起汇总数据，以提高遵守给药制度的比率。它还利用数据，找到适合临床试验的患者，因而更迅速地研发出药物，同时致力于鼓励患者使用监视器和可穿戴设备来跟踪治疗效果的计划。美国零售巨头诺德斯特龙公司（Nordstrom）已投入巨资，为客户提供多渠道体验。它最初致力于建造一流的货运和库存管理设施，随着加大投入，开发移动购物应用程序，兴建自助服务亭，并打造跨渠道管理客户关系的业务能力。

决策五：保持数字化业务独立，还是与现有的非数字化业务整合？

将数字化业务直接整合到传统业务可以创造额外的价值，比如通过为客户提供多渠道能力，或者帮助企业共享基础设施，如供应链网络。然而，传统企业文化可能很难吸引和留得住人才，数字化业务领导人和主营业务领导人之间经常上演地盘之争。此外，不同的业务部门在一些问题，比如如何设计和落实多渠道战略上可能存在分歧。

一家跨国银行化解了这种紧张局势，其办法是在整个集团设立了一个卓越中心，数字化专家们为业务部门出谋划策，帮助它们开发工具。数字化小组最终将与业务部门整合起来，不过要等到小组达到临界规模，取得了许多成功后才整合。英国连锁百货商店约翰·刘易斯（JohnLewis）在2001年收购了Buy.com的英国分部，一举购得了额外的数字化能力，最终将它与核心业务整合起来。沃尔玛超市建立了远离公司总部的数字化业务，让新文化和新技能得以发展。当然，旗下业务多元化的企业可以采用混合方法：既有独立的数字化部门，又有全面整合的数字化部门。

决策六：下放权力还是主导数字化议程？

推进数字化议程需要高层投入大量时间、给予充分关注。客户行为和竞争态势在迅速变化，行之有效的数字化战略需要各部门全面协调，这可能需要CEO介入。比如说，一家跨国公司试图实现业务流程数字化，与新来者一较高下。负责设计产品的研发部门对于如何设计出可以通过数字化渠道顺利分销的产品却知之甚少。同时，就一个旨在重新设计后台的超大投资项目而言，面临价格压力的业务部门过于倚重部门专家。最后CEO站了出来，下令采取新方法，围绕客户决策历程来统筹数字化工作。

面对需要处理好与数字化有关的一系列部门和区域问题，一些企业在设立一个新岗位：首席数字官或相应角色，以便从外面引入具有数字化理念的人才，让数字化议程有明确的重心。沃尔格林（Walgreens）是一家业绩出色的美国药店和零售连锁企业，六年前它从一家顶尖的科技公司请来了数字化总裁兼首席营销官，直接向CEO报告的主席。此人的成就包括带头收购drugstore.com，现在该网站仍作为一家专营公司来运营。这次收购提升了沃尔格林的业务技能，drugstore.com越来越与该公司的现有网站walgreens.com共享其数字化基础设施。

依赖首席数字官推动数字化议程存在一定的风险：造成分裂。一些人缺少CEO具备的战略深度和广度，可能为了某个局部方面，比如营销或社交媒体，牺牲大局。还有些人充当部门负责人，对已启动数字化战略的部门全面负起盈亏责任，但又缺少影响力或授权，开展工作时得不到业务部门的支持。

另外，CEO可以选择亲自“主导”和领导数字化议程，采用自上而下的方式。如果数字化是企业或集团的三大议程项目之一，如果数字化业务需要整个企业提供大量资源，或者如果开展新的数字化优先项目需要处理好业务部门之间的“勾心斗角”，这种方法可能很有必要。

无论CEO和董事会选择哪种组织模式或领导模式，有必要记住这一点：数字化是个移动目标。数字化力量会突然出现，这意味着驾驭数字化是一场旅行，而非终点——需要丰富的领导经验；但对企业来说也是难得的机遇，可以为竞争和发展共存的新时代重新定位。

（原载于麦肯锡官网，作者马丁·赫特是麦肯锡驻台北办事处主管，保罗·威尔莫特是驻伦敦办事处主管。）