转型 融合 改革 发展现代服务业

戴柳

去年12月18日，东浩兰生集团正式组建。在这过程中，我们过了三道坎。第一道是融合坎。这两个集团源于不同的背景，都是市管大企业，要把这两个企业融合在一起，不能是简单的叠加，互相之间要补充，不是1+1等于2，而是要大于2。第二道坎是增长坎，要有放大效应。我们原来的主营业务不是收入和效益的简单叠加，而是要有主营业务的放大。第三道转型坎不是简单的重组而是要能够实现可持续的发展。在“互补、放大、持续”这三个效应的要求下，我们做融合工作，起步较快，也较到位。原来是两个脑袋，两个身体，在市委宣布了班子以后，我们在一个月的时间里全部并入了延安中路837号，所有的人员一个月定岗、定编、定员，然后协调各个下属企业，这么快的速度是必须的。

我觉得最大的坎就是第二道增长坎。这两个企业发展不一样，兰生发展比较早，在改革发展中遇到了瓶颈，增长比较慢。东浩连续十六年高速增长，连续以22%的速度在增长，这两个不同背景的企业放在一起，实现增长，难度相当大。我们班子统一思想，在市委市政府领导下，我们有了比较高的定位目标：重组以后，集团要继续保持两位数增长。刚才胡茂元会长说到“新常态”，确实，我们要在“新常态”下保持两位数的增长，是很大的挑战。可喜的是经过努力，截止到8月，我们的销售收入已经过了700亿，去年是948亿，我们在百强企业中是上海的第十五位。这样的增长，体现了规模和效益同步，虽然外贸增长比较困难，也体现了到位的增长。因为兰生传统就是外贸，东浩服务贸易中也有一块是外贸，今年1到8月的海关统计，集团实现了进出口30亿美元，我们今年外贸大概会做到50亿美元。这两位数的增长已经在我们联合中体现了预期的目标。

关于第三道转型的坎，我们觉得集团所从事的主营业务中，都面临着转型升级，这项任务迫切地放在我们的面前。现在我们的转型是传统外贸的转型和现代服务业的转型。传统外贸的转型，上海其他企业也很有成绩，国内也有做的蛮好的，这也很挑战我们的，现在，我们这个方面也跟上去了，照样站在前面。服务贸易中我们做得最强的就是人力资源和会展传播。人力资源现在可以说已经走了一大步，我们管的120万外企雇员，全部都是信息电子化管理，如果大家有手机，上我们的APP，可以直接看到我们管理服务的内容，都是以信息化的服务来得到对人的增值服务。

现在，大家都认为我们是新一轮国资国企改革中的第一家，我们在过这三道坎中有点心得、有点体会，主要的体会有以下三点。

第一，就是我们聚焦主业做好主营业务。我们集团的主营业务，一块是人力资源，一块是会展传播，一块是进出口贸易服务。今年前八个月700多亿元的营收，几乎都是主营业务收入，没有一次性的其它业务收入。我们没有做市场上看得比较好的房地产或者通信，主要是做我们的主营业务。我们聚焦主营业务收获颇丰。今年是我们外服经营30年，现在光一块人力资源今年大概可以超过700亿，而且作为这个行业中的一个领军者，我们连续六年都在全国占有第一的位置。过去我们的主要竞争对手，比如说北京的外企他们还要做其他项目，而我们专做人力资源，所以我们在这个领域跑得比较快。

第二，深化改革使我们得益。我们上海16家外贸公司都是在改革中发展，国资国企过去有配额和经营权，现在放开了，什么都没有了，只有一条路就是改革。我们当时比较简单，就是经营者群体持股。后来，再一点点打造2.0版本，有限合伙人制。现在一个版本一个版本在升级，我们控制外贸风险做的很好，得益于改革改制使我们有较快的发展。

第三，就是企业文化建设。2013、2014年我们企业文化建设取得了丰硕的成果。我们坚持一种精神就是“骆驼精神”，一步一步往前走。十几年下来，最心得的就是我们刚开始起步的时候，政府部门给我们外经贸商展公司510万的资金，其中51%的控股做会展，十六年来，我们在会展这一块业务上的投资增量超过100亿元，可以说在中国会展企业中，我们跟商务部外贸中心、中国贸促会的会展集团在第一阵营中。

我想，集团的发展，得益于改革开放，得益于上海四个中心建设，更多的是得益于在上海这样的环境中发展现代服务业。我们刚刚开始起步，还有很多工作要做，期望与在座的企业更多的联手、更多的合作，实现共赢。

（此文系在2014上海百强企业、上海民营百强企业发布暨企业文化成果表彰会上的发言）