战略领导对组织学习与组织创新行为的影响——以浙江省制造业企业为例

季伟伟，陈志斌



战略领导对组织学习与组织创新行为的影响——以浙江省制造业企业为例

季伟伟1，陈志斌2

（1.南京大学管理学院，江苏南京 210093；2.东南大学经济管理学院，江苏南京 210093）

本文以浙江省制造业企业为调查对象，研究战略领导是否以及如何通过组织学习影响组织创新。结果表明：在制造业企业中，战略领导不仅直接影响组织创新，而且还通过组织学习对组织创新产生间接影响；变革型领导对组织学习的知识获取、组织认同、组织记忆三个因素，以及对组织创新的管理创新与技术创新两个因素均具有显著的正向影响，而交易型领导行为对这些因素影响均不显著；组织学习的知识获取和组织记忆因素对管理创新和技术创新具有显著的正面影响，而组织认同因素对管理创新与技术创新影响不显著。

制造业企业；战略领导；组织学习；组织创新

一、引言

制造业作为浙江工业的主体，已成为推动浙江省国民经济增长的主要动力。改革开放三十年以来，浙江制造业增加值年均增长17%，增长速度居全国之首；制造业从业人数占全省从业人员总数的比重同样位居全国前列。然而，近年来，原材料价格飞速上涨、土地供需矛盾持续加剧、劳动力资源日益匮乏、科技资源相对短缺，这使得以高投入、高消耗的粗放型经济增长方式为主的浙江制造业面临着巨大的挑战和压力。在新的形势下，浙江制造业企业纷纷将组织学习、组织创新、产品升级、产业升级作为发展新举措。

回顾国内外相关理论文献，我们发现组织学习、组织创新往往与智力资本、知识管理、市场导向等变量相互联系起来，较少讨论领导行为对组织学习与组织创新的影响，也忽略了领导行为可能是影响组织学习以及组织创新能否顺利实现的关键性因素。然而，由于领导在组织中的特殊地位，一直以来其都被视为值得探讨的因素。基于此，本研究分析了战略领导、组织学习、组织创新之间关联机理，试图勾画出一个清晰的逻辑作用框架，并以浙江省87家制造业企业的问卷调查所获取的数据为基础，进行了制造业企业战略领导、组织学习、组织创新关系的实证研究。

二、理论基础与研究假设

（一）战略领导

Hambrick和Pettigrew指出了领导和战略领导之间的区别[1]。首先，领导涉及到组织的每一个级别，然而战略领导的研究对象只限定于组织的高层管理人员。其次，领导理论强调的是领导者与下属之间的具体关系，而与领导理论关注于微观视角不同，战略领导研究侧重于整体层面，战略领导不仅作为一项具体的关系活动，而且也是一项战略活动和组织象征性活动。Burns在其关于战略领导理论的研究中，提出了战略领导可分为变革型和交易型两种类型[2]。

Burns认为变革型领导和交易型领导是两种截然相反的领导方式[2]。但是，Bass将它们作为领导的两个不同的维度，这意味着一个战略领导者既可以是变革型领导，同时也可以是交易型领导[3-4]。变革型领导通常会设定目标，阐明明确的协议（关于领导者期望下属做什么以及如何回报下属的努力和贡献），给予每位下属继续工作的建设性的反馈[5]。而交易型领导主要通过下属取得成功之后才给予的报酬和积极的例外管理来激励下属[6]。本研究中，我们也将战略领导分类为变革型领导和交易型领导。

（二）战略领导与组织学习

Bennis和Nanus首次将组织学习与领导行为联系起来，并指出，为了能够应对机遇和挑战，战略领导者必须构建一个可以促进组织学习的战略机制[7]。但是，他们的研究并没有对领导过程进行详细的论述。Vera与Crossan清晰地阐述了战略领导与组织学习之间的关系。他们认为，在外部环境日益变化时代，通过组织学习改变先前已经僵化的思维方式与工作方式的这一需要日益迫切，而组织学习更适合在战略领导者的领导下进行[8]。Popper和Lipshitz指出领导风格是影响组织学习的主要因素之一[9]。Edmondson通过实证研究发现领导者影响组织成员对学习的承诺，领导者可以有效激励组织学习[10]。

基于此，本文提出如下假设拟加以验证：

假设 H1：制造业企业战略领导对组织学习有显著的正影响。

假设 H1a：制造业企业变革型领导对组织学习有显著的正影响。

假设 H1b：制造业企业交易型领导组织学习有显著的正影响。

（三）战略领导与组织创新

由于在组织内部突出的地位，战略领导者在组织创新过程中发挥着关键作用，有效推动了组织实现更高层次的创新绩效[11]。组织创新是一个复杂的系统工程，创新的进程往往会加剧组织研发、工程、营销以及制造部门之间的冲突，而这些冲突需要有战略领导者的积极干预[12-13]。Slater与Narver两位认为创新是一种核心价值创造的能力，他们观察到新产品的成功以及组织创新的实现和战略领导行为显著相关[14]。管理创新与组织创新的接受和促进需要组织高层管理人员的支持和参与[15-17]。

在实证研究方面，Ozaralli的研究发现，变革型领导与下属的授权知觉和创新性均显著正相关，而下属的授权知觉与创新性也呈显著正相关关系[18]；Jung、Chow与Wu等学者的实证研究也发现，变革型领导与授权、支持创新及组织创新存在着显著正相关关系[19-20]。

因此，我们提出如下假设：

假设 H2： 制造业企业战略领导对组织创新有显著的正影响。

假设 H2a：制造业企业变革型领导对组织创新有显著的正向影响。

假设 H2b：制造业企业交易型领导对组织创新有显著的正向影响。

（四）组织学习与组织创新

学者们对于组织学习与组织创新之间的关系，进行了大量研究。Argyris和Schon认为在组织条件相同的情况下，组织学习可以增强组织的创新能力[21]；Stata认为组织创新是组织和个体学习共同产生的结果，尤其在知识密集的产业中，组织创新是企业一贯的竞争优势的重要源泉[22]；Mabey和Salaman同样认为，组织学习是持续创新的主要动因[23]；Glynn的研究表明：组织的学习能力不仅会影响到组织创新的初始阶段，还会影响组织创新的执行阶段[24]。Gerybadze和Reger通过对企业全球化的研发行为的研究发现，组织学习对组织创新有着积极影响[25]。

以上研究都表明，组织学习对组织创新有影响，我们做出以下假设：

假设 H3：制造业企业组织学习对组织创新学习有显著的正向影响。

假设 H3a：制造业企业知识获取对组织创新有显著的正向影响。

假设 H3b：制造业企业组织认同对组织创新有显著的正向影响。

假设 H3c：制造业企业组织记忆对组织创新有显著的正向影响。

综合上述文献回顾，本研究尝试就战略领导、组织学习、组织创新三者之间的关系作进一步推论，认为战略领导有助于组织学习的推行与强化，并通过组织学习对组织创新产生间接影响。即提出以下假设拟加以验证：

假设H4：制造业企业组织学习有助于战略领导对组织创新的影响。

三、研究设计

（一）研究框架

根据文献分析与理论探讨，我们得到本研究的理论架构，如图1所示。在理论架构中，制造业企业战略领导对组织学习、组织创新有直接的影响效果；制造业企业组织学习对组织创新也有直接的影响效果；而组织学习是战略领导与组织创新的主要中介变量，制造业企业战略领导会通过组织学习间接影响组织创新。

图1：论文的研究框架

（二）变量的定义与衡量

为确保测量工具的信度及效度，本研究尽量采用较为成熟的量表，再根据研究目的加以修改。在战略领导、组织学习及组织创新等变量的衡量方法上，主要采用自国外研究中已得到普遍验证的量表。在问卷正式定稿前，先对一些制造业企业高管进行预调查，再根据预试结果对问卷进行了修订。

本研究衡量战略领导的测量问卷来自于Bass关于变革型领导和交易型领导的测量的MLQ问卷[3-4]。MLQ的构想效度和预测效度已得到了大量实证研究的支持。变革型领导的测量量表包括四个维度：领导魅力、鼓舞性激励、智力激发、和个性化关怀4个维度，每个维度3个衡量指标，共计12个题项；而交易型领导包括权变报酬、例外管理2个维度，共计6个指标项。

组织学习的量表来Tippins与Sohi根据 Baker和Sinkula的研究的修正版，该量表由17个指标项组成，本研究在预试过程中发现其中4个指标项在整个量表中的一致性较差，所以仅使用了其中13个指标项，包括知识获取、组织认同、组织记忆3个因素[26-27]。

我们对组织创新的内涵界定上采用Daft的观点[28]，将组织创新区分成“管理创新”及“技术创新”两个维度。测量量表参考了谢洪明等所采用的量表[29]，该量表有13个指标项，为保证指标间的一致性，我们将管理创新的指标项从10项缩减为6项，技术创新保持为3项。

（三）研究样本

为了顺利进行样本采集工作，我们选择了浙江工业大学部分MBA学员和06级全日制企业管理专业硕士生作为为访问员。经过系统的调研培训后，访问员利用课余时间完成了问卷调查工作。研究共调查浙江制造业企业87家（企业规模分布均匀），发放问卷300多份，收回问卷213份，经分析处理后，得到有效问卷131份。受访者都具有大学专科以上学历，在企业中担任中高层管理职务的受访者占75.6%。总之，本研究样本具有较好的代表性，基本保证了调查结果的真实性和可靠性。

（四）样本的信度与效度

研究以Cronbach’ s α系数来检验变量的信度，结果见表1。各变量及各因素的Cronbach’s α值均大于0.7，都在可接受的范围内，这表示本研究设计的问卷具有较好的信度。

表1 ：Crohbach’ s α系数

效度检验方面，由于本研究所使用的研究问卷均来自国外比较成熟的量表，并经过预试修订了问卷部分提法、内容，因此基本保证了问卷具有较好的内容效度；但考虑跨文化因素的影响，本研究仍以验证性因素分析来验证本研究各量表的建构效度。验证性因素分析的工具为LISREL8.50软件，各项拟合度指标如表2 所示。可见，各项指标均达到可接受水平，表明问卷具有较好的结构效度。

四、研究结果

（一）战略领导对组织学习各因素的影响

以战略领导2个因素为自变量，组织学习3个因素为因变量，分别进行多元回归（见表3）。结果表明，变革型领导对组织学习具有显著的正面影响，说明制造业企业高层领导者的变革型领导程度越高，企业的组织学习就越强，假设H1a获得了支持。然而，交易型领导对组织学习的影响并不显著，因此，假设1b没有得到了实证支持。

表3 ：战略领导各因素对组织学习的多元回归分析

注：*p<0.05，**p < 0. 01， ***p < 0.001 （双侧检验）

（二）战略领导对组织创新各因素的影响

以战略领导2个因素为自变量，组织创新2个因素为因变量，分别进行多元回归（见表4）。结果表明，变革型领导对管理创新和技术创新均具有显著的正向影响，说明制造业企业高层领导者战略领导中变革型领导程度越强，企业的组织创新能力就越强，假设2a得到了验证。然而交易型领导对组织创新影响不显著，假设2b不成立。

表4 ：战略领导各因素对组织创新的多元回归分析

注：*p<0.05，**p < 0. 01， ***p < 0.001 （双侧检验）

（三）组织学习对组织创新各因素的影响

以组织学习3个因素为自变量，组织创新两个因素为因变量，分别进行多元回归（见表5）。结果表明，组织学习中的知识获取和组织记忆对组织创新具有显著的正面影响，说明制造业企业知识获取和组织记忆的程度越高，企业的组织创新就越强，假设3a、假设3c获得了支持；此外，组织认同对组织创新的影响并不显著，假设H3b 并不成立。

表5 ：组织学习各因素对组织创新的多元回归分析

注：*p<0.05， **p < 0. 01， ***p < 0. 001 （双侧检验）

（四）战略领导、组织学习与组织创新的结构模型

以上分析了各个变量间因素之间的关系，这些关系忽略了变量之间的相互作用。接下来用结构方程模型对战略领导、组织学习与组织创新三者关系作进一步分析。

1.理论模型设计

本研究假设的结构方程模型见图2所示，该图中，战略领导（ξ1）作为外生潜在变量；变革型领导（χ1）、交易型领导（χ2）分别作为外生潜变量战略领导的外生标识。组织学习（η1）与组织创新（η2）作为内生潜在变量；而知识获取（y1）、组织认同（y2）、组织记忆（y3）作为内生潜在变量组织学习的内生标识，管理创新（y4）、技术创新（y5）为内生潜在变量组织创新的内生标识。

图2：整体理论模型

2.理论模型检验

我们从基本拟合标准及整体模型拟合度来对本研究模型适用性进行验证。基本拟合标准结果如表6所示，因子负荷值均大于0.5，且达到了显著性水平，说明本研究模型符合基本拟合标准。

表6 ：基本拟合标准分析

注：*p<0.05， **p < 0. 01， ***p < 0. 001 （双侧检验）

整体模型拟合度主要参考三个指标。绝对拟合指标：χ2值、df值、GFI、AGFI和RMSEA。相对拟合指标：NFI和CFI；节俭拟合指标：PNFI和PGFI。本研究模型的各项拟合指标如表7 所示，各项指标均达到可接受水平，说明整体模型的拟合度较好。

表7 ：整体模型拟合度分析

3.理论模型分析

本研究理论模型的路径系数见图3。战略领导与组织学习的路径系数为γ11=0.49，达到显著水平，表明制造业企业战略领导对组织学习存在直接正向影响，假设H1得到了进一步验证。战略领导与组织创新之间的路径系数γ21=0.39，也达到显著水平，表明制造业企业战略领导对组织创新存在直接正向影响，假设H2也得到了进一步验证。组织学习与组织创新之间的路径系数β21= 0.48，也达到了显著性水平，表明制造业企业组织学习对组织创新存在直接影响，假设H3 成立。由此可知，在制造业企业中，战略领导对组织创新的直接效应与间接效应同时存在，战略领导对组织创新的直接影响效应为0.39，间接影响效应为0.235（γ11×β21），总体影响效应为0.625，假设H4 获得了支持。

图3：结构方程模型输出结果

（五）假设检验结果

研究累计提出11个理论假设，通过多元线性回归分析以及结构模型检验，部分假设得到统计支持，部分假设没有通过统计检验，详见表8所示：

表8 ：假设检验结果汇总表

五、结论与启示

（一）主要结论

本研究选择我国浙江地区的制造业企业作为实证研究对象，探讨了制造业企业战略领导、组织学习与组织创新之间的影响关系，得到了以下三点基本结论：其一，在制造业企业中，战略领导不仅直接影响组织创新，而且还可以通过组织学习对组织创新产生间接影响。其二，变革型领导对组织学习的知识获取、组织认同、组织记忆三个因素，以及对组织创新的管理创新与技术创新两个因素均具有显著的正向影响，而交易型领导对这些因素影响均不显著。其三，组织学习的知识获取和组织记忆因素对管理创新和技术创新具有显著的正面影响，而组织认同因素对管理创新与技术创新影响不显著。

（二）管理启示

本文的研究结果更进一步地证实了领导因素是影响企业组织学习与组织创新的重要因素，研究结论具有一定的理论与实践价值，并能给制造业企业若干启示。

启示一：在当前宏观环境下，变革型领导方式更有利于制造业企业的生存和发展。

House、Spangler和Woycke等学者的相关研究表明，在充满危机、焦虑和高风险的环境中，组织更容易接受变革型领导[30]。同样，Vera和Crossan也指出，相对于交易型领导，变革型领导在高度动荡和不确定的环境下更有可能取得成功[8]。在多变的环境下，变革型领导者通过自身示范，提供给下属富有挑战性的工作，支持下属的创造性行为，对员工实施个性化关怀，推动了组织学习与组织创新的进程。与此相反，当外部环境相对稳定时，组织成员往往会拒绝变革型领导者的愿景，员工满意度和忠诚度会因此减弱，变革型领导者的魅力可能会失去功效[31]。当前，受原材料价格上升、人民币升值加快、美国次贷危机、国内银根抽紧等综合因素影响，浙江制造业企业正经受着前所未有的考验。由于变革型领导能够有效推进组织学习以及组织创新，加快产品升级和产业升级的步伐，因而其已成为浙江制造业企业在新的形势下生存与发展的必然选择。

启示二：制造业企业战略领导者应着力构建学习型组织，以实现组织创新。

本研究结果证实了制造业企业组织学习中的知识获取与组织记忆因素对组织创新的促进作用。制造业企业通过知识获取获得新知识、新方法，激发了组织成员的创新思维。我们通常所说的模仿创新、标杆学习等行为本质上都属于知识获取范畴。组织记忆是组织对过去及目前所拥有的知识，以及一切能够帮助组织清楚的辨别所处的环境与形势的数据和信息进行存储的过程，其实质是组织“知识库”的构建与应用。组织创新所需的信息和知识可以通过组织的直接经验判断和组织记忆，以及其它组织的经验鉴别而获得，其中，组织记忆是一种特别重要的手段[32]。由此可见，有效的组织记忆可以帮助制造业企业摆脱重复犯错的陷阱，推进知识创新，进而实现管理创新和技术创新。因而，制造业企业必须营造浓厚的组织学习氛围，建设成为学习型组织，通过组织学习能力的提升达到实现管理创新与技术创新的目的。

（三）不足与展望

本研究还存在以下几点不足：其一，本研究在探讨制造业企业战略领导、组织学习、组织创新三者关系过程中，没有考虑不同制造业产业类型、不同企业规模等情景因素的影响，今后的研究可以就这些方面作进一步探讨。其二，本研究样本仅来自我国浙江省，样本的代表性有待提高。浙江省位于国内经济较为发达的长三角地区，因而，本文的研究结论是否适宜于经济相对落后中西部地区，还需要进一步的研究。其三，由于人力、物力等因素的限制，本研究只能采取横断面的研究方法，无法进行长时间的纵向研究，在未来条件允许情况下，可以对此结论进行长期跟踪，以提高研究结果的普适性。

[1] HAMBRICK D,PETTIGREW A.Upper echelons:Donald Hambrick on executives and strategy[J].Academy of Management Executive,2001,15(3):36-44.

[2] BURNS I M.Leadership[M].New York:Harper & Row,1978:24-75.

[3] BASS B M.Leadership and Performance Beyond Expectations[M].New York:Free Press,1985:3-242.

[4] BASS B M.Transformational Leadership:Industry,Military,and Educational Impact[M].MahwahNJ:Erlbaum,1998:7.

[5] HOWELL J,HALL K.The ties that bind:The impact of leader–member exchange, transformational and transactional leadership,and distance on predicting follower performance[J].Journal of Applied Psychology,1999,84:680-694.

[6] AVOLIO B J,BASS B M,JUNG D.Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology,1999,72:441-462.

[7] BENNIS W G,NANUS B.Leaders:The Strategies for Taking Charge[M].New York:Harper & Row,1985:1-244.

[8] VERA D,CROSSAN M.Strategic leadership and organizational learning[J].Academy of Management Review,2004,29(2):222-240.

[9] POPPER M,LIPSHITZ R.Organizational learning mechanisms:A structural and cultural approach to organizational learning[J].Journal of Applied Behavioral Science,1998,34:161-179.

[10] EDMONDSON A.Psychological safety and learning behavior in work teams[J].Administrative Science Quarterly,1999,44:350-383.

[11] PAPADAKIS V,BOURANTAS D.The Chief Executive Officer as corporate champion of technological innovation:an empirical investigation[J].Technological Analysis and Strategic Management,1998,10(1):89-109.

[12] BURGELMAN R.Managing the internal corporate venturing process:some recommendations for practice[J].Sloan Management Review,1984,25(2):33-48.

[13] HENRY J.Creativity and Perception in Management[M].London:Sage,2001:1-216.

[14] SLATER S F,NARVER J C.Market orientation and the learning organization[J].Journal of Marketing,1995,59(3):63-74.

[15] DRUCKER P F.Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles[M].New York:Harper & Row,1985:1-288.

[16] IRELAND R D,HITT M A.Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century:the role of strategic leadership[J].Academy of Management Executive,1999,13(1):43-57.

[17] JASSAWALLA A R,SASHITTAL H C.Strategies of effective new product team leaders[J].California Management Review,2000,42(2):34-51.

[18] OZARALLI N.Effects of Transformational Leadership on Empowerment and Team Effectiveness[J].Leadership & Organization Development Journal,2003,24:335-345.

[19] JUNG D I,CHOW C,WU A.The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation:Hypotheses and some preliminary findings[J].Leadership Quarterly,2003,14:525-544.

[20] 李锐,凌文辁.变革型领导的理论与研究述评[J].科学管理研究,2007,25(6):85-96.

[21] ARGYRIS C,SCHON D.Organizational learning: a theory of action perspective[M].Menlo Park:Addison-Wesley,Reading, 1978:1-356.

[22] STATA R.Organizational learning:the key to management innovation[J].Sloan Management Review,1989,30(1):64-73.

[23] MABEY C,SALAMAN G.Strategic Human Resource Management[M].Oxford:Blackwell,1995:1-265.

[24] GLYNN M A.Innovative genius:A framework for relating individual and organizational intelligences to innovation[J].Academy of Management Review,1996,21(4):1081-1111.

[25] GERYBADZE A,REGER G.Globalization of R&D:recent changes in the management of innovation in transnational corporations[J].Research Policy,1999,28:251-274.

[26] TIPPINS M J,SOHI R S.IT competency and firm performance: is organizational learning a missing link?[J].Strategic Management Journal,2003,24:745-761.

[27] BAKER W E,SINKULA J M.The synergistic effect of market orientation and learning orientation on organizational performance[J].Journal of the Academy of Marketing Science,1999,27:411-427.

[28] DAFT R L.A dual-core model of organizational innovation[J].Academy of Management Journal,1978,21:193-210.

[29] 谢洪明,刘常勇,陈春辉.市场导向与组织绩效的关系：组织学习与创新的影响—珠三角地区企业的实证研究[J].管理世界,2006(2):80-94.

[30] HOUSE R J,SPANGLER W D,WOYCKE J.Personality and charisma in the U.S. presidency:A psychological theory of leader effectiveness[J].Administrative Science Quarterly,1991,36:364-396.

[31] WALDMAN D,RAMIREZ G,HOUSE R,ET AL.Does leadership matter?CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty[J].Academy of Management Journal,2001,44(1):134-143.

[32] 林山,黄培伦.论组织创新的学习机制[J].科学管理研究,2004,12(1):23-27.

How strategic leadership influences organizational learning and organizational innovation: based on Zhejiang manufacturing enterprises

JI WEIWEI1, CHEN ZHIBIN2

Taking the manufacturing enterprises in Zhejiang Province as the investigation objects, this paper carries out an empirical investigation on whether and how strategic leadership influences organizational innovation through organizational learning. The result shows that in manufacturing enterprises the strategic leadership not only directly influences organizational innovation, but also indirectly influences it through organizational learning. Transformational leadership has a significant positive impact on the three dimensions of organizational learning: knowledge acquisition, organizational identity and organizational memory, as well as the two dimensions of organizational innovation: management innovation and technological innovation, while transactional leadership has no significant impact on these factors. The two dimensions of organizational learning: knowledge acquisition and organizational memory, have a significant positive impact on management innovation and technological innovation, while organizational identification dimension has no significant impact on these two factors.

manufacturing enterprises; strategic leadership; organizational learning; organizational innovation

F272.9

A

1008-472X(2014)07-0008-09

2014-05-26

国家自然科学基金“团队断裂带对子群间沟通有效性及团队绩效的作用机制研究”（71202106）；教育部人文社科青年基金项目“中国企业情境下团队沟通与组织绩效关系研究”（10YJC630029）

季伟伟（1982-），男，浙江义乌人，南京大学管理学院博士研究生；陈志斌（1965-），男，江苏泰兴人，东南大学经管学院教授、博导，兼南京大学博士生导师。

本文推荐专家：

蒋天颖，浙江万里学院商学院，教授，研究方向：知识管理、组织学习理论。

程聪，浙江工业大学中国中小企业研究院，助理研究员、博士,研究方向: 战略管理、创新管理。