代理商的蜕变与腾飞

2014年，代理商再次处于市场颠覆性变革的漩涡中。电商的冲击，高昂的费用，犹如低迷的市场中一个个巨浪，将代理商逐渐逼近漩涡。被漩涡吞噬，还是与巨浪搏击，需要的是代理商对市场的应变能力和战略的前瞻性。

提高运营的效率

库存，是商贸型企业共同的痛点。为了冲业绩要压库存，为了旺季销售要压库存，为了新品畅销品要压库存。然而，库存大了，占用大量资金，仓库的租金越来越高，仓库的管理难度在增加。有代理商说，其实做代理商就是在做库存。可以说，代理商一直都在寻找合理的库存。而能够很好地控制库存也是一个代理商内部管控的结果。需要准确地掌握销售到财务等各方面的数据。

当市场处于快速增长期，代理商的库存率可以稍微高一些，这一方面是因为厂家经常出台各种吸引代理商的压货政策，另一方面卖方市场时，消费需求大，库存的商品会很快被消化，很多时候，商品进入仓库就意味着赚钱了。尤其是一些畅销产品甚至需要跟品牌的高层申请才能压上货。

贵信公司老板黄总介绍，他们公司经营多种家电产品。前几年，小家电产品的库存比例都在20%以上，旺季最高的时候甚至接近30%。当时因为资金充裕，所以，利用厂家的政策可以保持较高的毛利。但是，当市场低迷，消费力不足的时候，市场转为买方市场，代理商的资金紧张，只有调整库存的比例，才能保持一定水平的毛利。2014年财务年度一开始，黄总就感到了市场的寒意，果断制定了库存的硬指标，财务年度结束，品牌的库存占比不能高于13%，并针对个别品牌的具体情况做出针对性的营销组合方案。

对于代理商来说，控制库存需要高层能够抵制住来自厂家业务人员甚至高层各种形式的糖衣炮弹式的“公关”；另一方面，需要基层的营销人员能够按照计划持续推动市场，通过销售来消化库存。

春节后，黄总就不断接到来自B品牌营销总监的电话，对方给出各种优惠的政策，要求黄总公司压货。而黄总的品牌经理给出的数据却显示，2013年该公司共进货2300余万元，但年底前的库存为600万元。公司今年要求财务年度结束的时候，所有品牌的库存率都不能高于13%，因此，只有库存降到200万元才能再次进货。所以公司只有消化掉B品牌400万元的库存之后，才能再次进货。分析了数据之后，无论B品牌的营销总监如何软磨硬泡，黄总都没有进货。而按照公司的库存考核指标和今年的市场情况，B品牌再次进货最早也要等到国庆黄金周了。

黄总说，因为代理的品牌多，品类杂，现在必须给各个品牌的品牌经理制定库存的硬指标。他也坦言，做到这一点很不容易。因为B品牌的销售规模比较小，对于公司的影响不大，即便是得罪了工厂，被取消代理权，也不会影响公司的发展。而A品牌对于公司的贡献率最高，每年的销售额在一亿元左右。所以，当A品牌的总经理打电话压货的时候，解释和说服的难度就高了很多。一方面是双方合作近二十年，已经成为战略伙伴，A品牌又是上市公司，作为核心经销商，有责任和义务配合A品牌在需要的时候交出令市场和股东都满意的数据。在A品牌的总经理压货之前，黄总就开始了解和掌握其它区域代理商的情况。近两年，两季产品的市场受电商影响大，传统渠道增长都非常困难，有的代理商甚至2013年还有近千万元的货在厂家的库里没有提出来。这表明，大家的日子都不好过，厂家应该会体谅代理商的难处。接着，黄总拿出近期的品牌市场占比数据。原来，A品牌在该地区的市场占比排名第一，是全国最高的。当A品牌的总经理打电话要求压货的时候，黄总一方面解释了目前库存较高，暂时不会进货；另一方面承诺品牌的市场占有率不会改变。黄总认为，代理商如果一味地按照厂家说的去做，不但对于自己不利，还会给品牌一个错觉。相反，如实地反映自己和市场的情况，就是为了让品牌在市场变化时及时调整市场策略，而不是盲目地定高指标。

用了近半年多的时间，黄总公司的库存总量同比去年降低了3000万元，不但节省了仓库的压力，更关键的是占用的资金少了，费用少了。黄总说，库存是公司今年考核的重要指标，淡季不超过10%，旺季不超过20%，年底结算时13%的库存数据是必须达成的硬任务。

调整市场策略

在市场低迷的时候，因为人员等投入并没有减少，毛利空间必然缩减。适度增加中高端产品的占比很重要。年中，某品牌在做阶段总结时发现，很多核心城市的代理商没有达到预期，多个规模较大的终端型代理商的增幅是负数。

规模对于代理商来说意味着政策，毛利，市场地位。然而，盲目追求规模也会造成不经济的结果。

亏损的品牌或者区域就是包袱。在市场快速发展的情况下，代理商为了扩大规模，允许部分地区或者品牌出现亏损，并利用各种市场手段，实现品牌在区域内市场占比的优势和综合毛利的平衡。而当市场低迷的时候，显然亏损的这个包袱如果过大的话，会伤害到公司的整体发展，甚至吃掉公司的利润。

黄总的公司是H品牌在省内3个地区的代理。其中有2个是盈利的。有1个区域则是更换多个代理商都在亏损。原来，这个区域市场的绝大多数业绩都集中在城区的终端里，外围的乡镇市场几乎没有销售。H品牌却一直用渠道的政策来应对该终端型市场。没有卖场费用的支持，却考核进场率，导致代理商的费用过高而亏损。黄总找到问题的核心之后，多次与H品牌的高层和区域经理做沟通，然而，五六年过去了，H品牌却始终没有调整区域营销政策。当市场增幅大的时候，黄总可以用其他两个区域的盈利来补充其他地区的亏损，并因为总体规模大而获得品牌的其它支持。当公司整体的毛利降低，市场增幅收窄的时候，原来靠规模增长来填补市场亏损显然已经不可能了，亏损市场成了公司的一个巨大的包袱。

进入2014年，黄总就对其公司代理的H品牌在不同区域内的策略做了调整。黄总下决心与H品牌做了交涉，既然品牌不改变区域营销政策，只能放弃该区域的经营权。

黄总认为，品牌与代理商的合作是互惠互利，共同发展。代理商既要为品牌的整体市场发展做出一些牺牲，品牌也要为区域市场内代理商的盈利负责。如果一个区域更换多个代理商仍旧亏损，那一定是品牌自己政策的问题，应该出台适合当地的政策。近几年，很多品牌都在讲精耕细作，其实，精耕细作不单单是在销售的执行层面，也包括品牌营销政策的细致化，做到因地制宜，一地一策。品牌如果只是为了全国一盘棋或者便于管理，用一个教条式的政策套用到全国所有市场，短期内借助业绩的增长看不出大问题，长期看一定是有问题的。endprint

事实上，在黄总放弃H品牌的区域代理权之后的半年多时间里，H品牌仍旧没有找到新的代理商接盘。黄总介绍，砍掉这个区域之后，不但该品牌的整体毛利提高了，对公司的贡献率高了，这个区域的分公司也扭亏了。

做乡镇客户的代言人

当城市的增长缓慢，三四级市场成为企业发展的新空间。江苏经销商汇通达更名为汇通达网络有限公司，定位“服务乡镇客户连接万千终端”，深耕乡镇市场。从经营商品变为经营客户，从供应链平台变为O2O电商平台。而经销商能否华丽转型成为平台商，汇通达的探索为同行提供了一个样本。

中国的三四级市场潜力大，但是由于散乱而难于管理，连锁家电卖场在乡镇开店并不经济。汇通达在进入乡镇的初期，很多业务人员都找不到突破的方法。原来以终端运营为主的业务人员，在转战乡镇市场初期，因为客户不稳定，业绩青黄不接，承受着来自各方面的压力。但汇通达用了一年多的时间，深耕乡镇的效果开始显现出来。

汇通达的模式就是，汇通达作为大商家（大B），将商品发送到小商家（小B），再由小商家配送到最终消费者（C）。这种区域内的B2B平台汇聚了很多卖家的订单，平台形成纵横有序的管理。之所以选择这些小商家是因为，农村管理落后，门牌号码不清，专业的快递只能将产品送到村，但到不了户，这也是农村市场最后一公里配送成本很高的根本原因。而乡镇的小商家到农村的消费者（C端）。但当地的小商家们本来就能找到C的家庭地址，可以通过摩托车、三轮车等便捷的交通工具实现低成本配送。

到2014年6月，汇通达的平台已经汇集了7000多家网点，其中江苏一共有985个镇，90%以上的镇有汇通达的客户，实现了飞速扩张。下一步，汇通达将有计划地扩张到其他省份。

基于模式的改变，汇通达开发出一套非常简单易用的IT系统“汇管家”，鼓励下级客户成为汇通达的“会员”，利用“汇管家”进行销售、存货管理和客户管理系统。通过这种方式，会员成为汇通达的门店，但既不占用汇通达的资金，也不需要汇通达派出人员。为了提高平台的服务质量，实现可持续发展，汇通达公司接近5000家会员，每个客户经理服务8～10个镇，20～30个会员。每星期都要到会员的门店做沟通，培训，了解会员需求。会员随时上网或者打个电话都能下订单，先打款，汇通达再送货，免送货费。会员不用备很多货，也就不积压资金。而且，进货价不受采购量的影响。而其他不采用这套系统的客户，仅限于跟汇通达做生意的则被称为“网点”。

汇通达用新的方式向小店输出连锁管理，让小店不用备太多货，可以获得较低价格的商品、金融支持，得到便捷的物流配送，还可以用汇通达开发的系统进行进销存和客户管理。

近十年来，各种IT应用技术的快速更新使得家电流通处于持续的动荡期。资本的推动，也让品牌洗牌更加深入。经销商作为供应链中的弱势群体，在快速的市场变化中实现转型和突破，既是个体公司的选择，也是群体趋同的过程。endprint