张春良：拒绝“空降兵”

周颖

中层流失率不足5%，在同行业中最低。集团总经理以上的高层管理者流失率更低，仅在1%以下。蓝海酒店集团董事长张春良怎样做到？

恍若一梦。

从19岁的懵懂少年梦想成为厨师，到29岁成为政府招待所总经理，张春良用了12年时间。

从29岁任招待所总经理，到接近天命之年掌控近50亿元资产的山东蓝海酒店集团董事长、总裁，走过这段艰辛的路程，张春良用了20年时间。

没有与生俱来的非凡。见证中国商业20年的跌宕起伏，从招待所厨师到酒店集团总裁，如果说张春良缔造的山东蓝海酒店集团（以下简称山东蓝海）在第一个20年书写了传奇，那么从2015年开始，山东蓝海即将迎来的第二个20年，张春良该会用怎样的韬略，引导山东蓝海的下一步？

即将50岁的张春良和大多数企业家不同，他并不希望在董事长（及总裁）这个位置上占位很久，虽然是民营企业，但张春良决定，60岁将准时退休，这是他为自己10年后作好的第一个不变的规划。

不留恋权力，毫无贪恋之心，是张春良身边的人对他最简单的评价。张春良的人格魅力是山东蓝海内部的一张名片：中层流失率不足5%，在同行业中最低；集团总经理以上的高层管理者流失率更低，仅在1%以下。

信任和尊重，是山东蓝海企业文化的核心之一，彼此的尊重，让员工都不愿意离开这里。很多离职、已婚甚至当了妈妈的员工二度回归。如果信任，就要充分授权，即使离60岁退休还有10年之遥，但张春良已开始考虑这个问题。

从舵手变推手，从台前过渡到幕后，是张春良下一个20年中最重要的头等大事。他不在乎身份的变换，而更在意山东蓝海未来的走向。为亲手打造的“蓝海帝国”寻找接班人，张春良考量的三个要素是：品行良好、宽厚、智慧。

“如果一个人品行不端、不善待他人，怎么可能引领山东蓝海走得更远？到55岁我将逐渐退居幕后，由新的接班人带领山东蓝海。”面对《中外管理》杂志，张春良给出如是答案。

在中国企业家圈子里，张绝对是一个例外，甚至让人吃惊：他不允许自己唯一的女儿进入山东蓝海，自然更不会让女儿接班。“山东蓝海不是我的，它永远都是蓝海人的，所以我不会让孩子接班甚至进入蓝海。我给孩子的传承是抱负，而不是财富，我希望她独立。”

在女儿小学五年级之前都不知其学校在哪里的张春良，是一个不太合格的父亲，但身为一个民营企业家，却把几十亿资产给了“蓝海人”，这是多数企业家无法做到的。

内敛的张春良不是没有故事，但他不善于讲述自己的故事。即使讲到历史，也是把自己轻描淡写，而把合作伙伴、把跟随自己十几甚至20年的创业伙伴的故事，讲得绘生绘色。张说，蓝海人的故事比他自己更生动。

管理心得：不搞企业政治

中外管理：你很喜欢这个行业，所以从最基层的厨师做起，一直到今天的成就，这是按照你设定的目标在运行吗？你没有受过正规的管理教育，但你的管理方法、理念等具有超前的意识，你身边有智囊团在为你支招吗？

张春良：我没有受过正规专业的管理教育，做企业这么多年，我是在社会这所大学中成长、学习的。《中外管理》杂志对我的影响特别大。从1994年正式设立西城宾馆（山东蓝海前身）时，我就是《中外管理》杂志的忠实读者，当时很多管理、营销理念都是在杂志上学来的。随着企业的发展，我们在聘请职业经理人的同时，更注重在公司内部进行管理层的培养机制。在山东蓝海，民主、允许不同的声音存在是最好的智囊。

我不是一个挑剔的人，当初为了生计学厨师，干得出色，领导让我当经理，为了不给领导丢脸，我拼了命也要干好，就这样边干边悟门道，喜欢上了这个行业并树立起了理想信念。我很幸运，自己一直坚守这个行业，而且看到了这个行业的未来。

中外管理：山东蓝海从当初的政府招待所到今天成为山东省酒店行业的一张名片，你管理企业最大的禁忌是什么？

张春良：我反对企业政治、不搞企业政治。山东蓝海的每个人都有平等的机会，我们也会积极发现有潜力的员工，并且通过考评机制，对拟任用或提拔的人进行公示。山东蓝海允许出现错误并有系统的纠错机制，但不允许在同一地方出现三次同样的错误。给别人机会，其实也是给自己机会。

公司希望每一个人都有平常心态，宠辱不惊，不能看得高而做得虚。公司考量员工的第一要素是善良、厚道，如果达不到这两个要求，再有能力的员工，也不会有机会。因为只有善良、包容、有爱心的人才会有一个好的心理，这是人性深处内在的一剂良药，才会让人充满激情与正能量。

用人机制：拒绝空降兵

中外管理：有人一直和你共同奋斗了20年，比如集团党委书记安英。还有很多中层干部在山东蓝海至少工作了10年，甚至接近20年。有这么多人愿意长期共事，是因为你给了他们承诺吗？

张春良：我很感谢山东蓝海的中高层干部，无论是寂寞坚守还是暴风骤雨，他们愿意和我共命运。我并没有给过他们承诺，但我会告诉他们山东蓝海的未来。公司中层以上管理干部，90%以上的人在山东蓝海都是第一份工作。外界对他们有很多的诱惑，高薪、高职，不是我阻拦，而是他们不愿意离开，因为他们对公司有了深厚的感情。

在用人机制方面，公司也曾走过很多弯路，过去10年中一直聘任职业经理人，但后来发现职业经理人发展到一定阶段时，管理思维和企业理念会有偏差。对于职业经理人来说，价值最大化是他们的终极目标，而企业要想做得长远，必须要培养自己的核心领导团队。因此，在经历过职业经理人生涯之后，公司着手在公司内部培养中高层管理干部。直到今天，公司中高层管理团队都非常稳定。空降兵固然有优势，但从公司长远的角度考虑，内部培养机制是一个企业可持续发展最重要的基因之一。

中外管理：内部培养的人才都是受过专业训练的吗？在用人识人方面，你们的标准是什么？

张春良：公司很多中高层管理者不是专业科班出身，但他们在这个行业工作了10年甚至将近20年，非常热爱这个行业。除积累了很多经验以外，公司还会对他们进行培训，让他们充电学习，这都有助于提升他们的综合能力和个人素养。之前我强调过，公司用人的标准首先不是看你的能力，而是看人品，如是否孝敬父母，这是我们的第一要素。第一关不过，你就不会有其他机会。endprint

接班人人选：现有管理者是预备役

中外管理：你一直强调给员工机会，但你给过孩子机会吗？你为何不让孩子进入山东蓝海？很多企业家都会让自己的孩子接班，你为何坚决不让孩子接班？

张春良：我反对孩子进入山东蓝海，因此更不会有意让孩子接班。山东蓝海不是我个人的，是大家的蓝海。不能因为对财富的贪恋，而不顾及企业未来的生死，那是不负责的。我喜欢这个行业，和所有员工共同努力才有了今天的成果，但我不能因此独断专行。为了让山东蓝海有更长远的发展目标，未来的接班人一定是在中高层管理者中选拔，他们就是预备役。未来的梦想将会在他们手中延续。

我希望给孩子的留是抱负而不是财富。我给孩子、家人，是让他们学会独立，而不是依赖。孩子从小学到大学，都是独来独往，我们从不接送，我希望她因为有自己的梦想和信念而活得精彩。

中外管理：很多企业家都回避接班人问题，尤其是创业者在位时更讳莫如深，但你却很坦然地面对，而且表明未来的接班人会在中高层管理者中选拔培养。什么样的人有资格成为山东蓝海未来的领军者？

张春良：做人是第一位的，作为蓝海的领军人物，要具有心底善良、宽厚包容、意志坚定的品格，同时也要具备智慧、敏锐、勤奋等优秀特质和出色的做事能力，能团结大家按照既定的目标坚持下去；不自私、有责任、有担当，因为家文化是企业文化之一，不能用家长制来管理公司；要有创新力、创造力和意志力，要能经受住风雨的洗礼。

抗冲击绝活：形成预警机制

中外管理：由于外部环境的变化，酒店餐饮行业受到很大的影响，但山东蓝海所受的影响却微乎其微。你们的秘诀是什么？这种预见性和洞察力是怎么产生的？

张春良：的确，市场的变化对酒店餐饮产生了巨大的影响，但山东蓝海之所以受到的影响有限，是因为提前形成了预警机制。早在2005年市场普遍反映很好的时候，公司就有居安思危的意识，提前做好了防御战略，否则市场一旦多变可能就猝不及防，因此当年就成立了调研部。

调研部主要研读国家政策、行业动态和市场信息，通过数据分析动态了解市场和消费动向，这一信息决策系统，对山东蓝海把握市场需求大有裨益，主要是基于客户消费变化形成了预见性，因而在模式上的有了根本性变化。

中外管理：调研中心给你们带来了什么？这种变化是基于产业链条式的发展吗？

张春良：调研中心成立之后，我们有专业的团队进行数据整理、分析，据此我们会迅速调整市场定位和模式。比如说，我们除了酒店餐饮以外，还向职业教育、生态农业、电子商务等领域进军，这是因为我们感觉到市场的需求在不断变化，如果无法适应市场变化，就会被淘汰。

而且，我们无论是做职业教育、生态农业还是做电子商务，完全是基于山东蓝海未来构建的完整产业链条。比如：职业教育学院的学生，是山东蓝海人才储备的摇蓝，还可以为社会或其他同行提供人才储备；生态农业在满足消费者观光采摘需求以外，能保证集团所有餐饮供应的蔬菜是健康安全的；电子商务以美食速递为主，消费者既可以认知山东蓝海品牌，又能购买半成品美食。这一切，都是按着我们预定的轨迹运行的。

公司走向：上市是新的开始

中外管理：在即将到来的下一个20年的开局之年，山东蓝海除了扩张以外，在资本市场上最大的动作会考虑上市吗？

张春良：通过重组，未来公司计划在香港上市。对公司来说，上市是一个新的开始，将会严格按照上市公司法人治理结构对公司进行规范化管理。上市不是山东蓝海梦想的终结，而是又一个梦想的启航。

责任编辑：李靖endprint