领导情绪劳动对员工组织认同的影响研究

刘朝+范静+张欢

收稿日期： 2013-09-26

基金项目： 湖南省社科基金项目（13YBA072）

作者简介： 刘 朝（1977—），男，湖南华容人，湖南大学工商管理学院副教授，博士，研究方向：组织行为管理。

摘 要：基于中国文化情境，使用跨层次分析方法考量领导情绪劳动对变革型领导和员工组织认同的影响。结果表明：浅层行为与组织认同负相关，深层行为、真实情绪表现分别与组织认同正相关；变革型领导在领导情绪劳动与员工组织认同关系中起部分中介作用；领导成员交换关系在变革型领导与员工组织认同之间起调节作用。因此，企业领导宜调节自己的情绪和塑造自己变革型领导风格，增强员工组织认同感，提升管理效率。

关键词： 领导情绪劳动；组织认同；变革型领导；领导成员交换关系

中图分类号：C936；F272.92 文献标识码： A 文章编号：1003-7217（2014）05-0121-06

一、引 言

近年来，组织中员工的情绪问题已成为心理学和组织行为学研究的热点，并且越来越多的学者和管理实践者开始打破“管理理性”思维，关注情绪在领导过程中的作用和重要性。其中，领导情绪劳动成为学者们研究的焦点。学者Hochschild（1983）首次将情绪劳动定义为“个人为了在公众面前表现出可以看到的脸部表情或身体动作，致力于心理的调节和控制”[1]，开启了情绪劳动的研究，但研究对象主要集中于一线服务人员。2005年，Humphrey提出了“leading with emotional labor”的概念，开始探讨组织中领导的情绪劳动问题[2]。随后，Humphrey（2008，2012）进一步将领导情绪劳动定义为管理者或其他领导使用情绪劳动和情绪表现来影响其员工或追随者的情绪、情感、动机和表现 [3，4]。Humphrey（2005）指出，相对于员工，领导不仅需要体验和表现更加多样化的情绪，还需要通过情绪劳动来表达正确的情绪去影响和激励员工。因此，探索组织领导如何通过情绪劳动表达适当的情绪，影响和激励员工，对于组织管理者改善情绪表达，提升管理效率，进而实现组织的目标，具有非常重要的作用。

本文基于中国文化情境，运用跨层次分析方法研究领导情绪劳动对变革型领导和员工组织认同的影响，以期丰富领导情绪劳动的理论研究，并对企业领导调节情绪表现、塑造变革型领导风格和增加员工组织认同感提供实践指导。

二、文献综述与研究假设

（一）领导情绪劳动和组织认同

基于Humphrey（2008）提出的领导情绪劳动概念，Gardner等（2009）在研究中进一步指出领导情绪劳动有三个维度：浅层行为、深层行为和真实情绪表现[5]。其中，浅层行为是指领导表现出情境要求的正确情绪，但事实上其内心并没有体验到这种情绪，只是试图通过外在的情绪表现去欺骗他人；深层行为则指领导通过努力调整自己的内心情绪，从而使表现出的情绪与组织要求相符；真实情绪表现指领导表现出自己的真实情绪，这种情绪表现是真实和自发的。本文将采用浅层行为、深层行为和真实情绪表现三个维度对领导情绪劳动进行研究。

在领导角色中，进行深层行为和真实情绪表现的领导具有较高的社交能力和人际敏感性，他们很擅长理解、解释和表达情绪，并且会尝试与他人产生情感联系。因此，领导通过深层行为和真实情绪表现出的情绪易被员工认为是真实的，这会增加员工对领导的信任和尊重，从而促使员工内化领导的价值观和目标，增加员工对组织的认同感。相反，进行浅层行为的领导需要隐藏自己的真实情绪，表现出来的情绪易被员工认为是非真实的。此时，员工一方面会认为领导是冷酷无情、虚伪和矫揉造作的；另一方面，员工会意识到领导进行这种情绪表现的目的性，从而降低对领导的信任感，容易引发员工在工作中的退缩行为，降低员工对组织的认同感。基于上述分析，提出如下假设：

假设1a： 领导浅层行为和员工的组织认同负相关

假设1b：领导深层行为和员工的组织认同正相关

假设1c：领导真实情绪表现和员工的组织认同正相关

（二）领导情绪劳动与变革型领导

Burns（1978）认为变革型领导是指员工被领导自身具备的理念和价值观所吸引和激励，进而努力工作，获得晋升的机会。变革型领导的领导过程是一个领导与员工互动、提升的过程[6]。

Ashforth和Humphrey（1993）认为情绪劳动是印象管理的一种策略[14]。为了表达正确情绪而频繁使用情绪劳动的领导是善于进行情绪表达的，会给员工留下积极的印象。当领导通过深层行为表现正确情绪时，他们会尝试修正内心的想法，从内心体验这些情绪并将其表现出来，这会使他们与员工之间的沟通能够更好激励员工，此时领导会被认为是真诚的、上进的、自信的和强大的。根据变革型领导理论，具备以上属性的领导会被认为是变革型领导。同样的，当领导进行真实情绪表现时，员工不会质疑领导的真诚性，会认为领导是变革型领导。相反的，当领导使用浅层行为去表现情境要求的正确情绪时，领导只是通过模仿这种内心没有感受到的情绪，试图去欺骗他们的员工[3，5]。但员工具备辨别他人情绪表现真实性的能力，所以，当领导进行浅层行为时，他们的欺骗会暴露，从而使员工感知到他们缺乏真诚，不会被认为是变革型领导。基于以上分析，提出如下假设：

假设2a：领导浅层行为和变革型领导负相关

假设2b：领导深层行为和变革型领导正相关

假设2c：领导真实情绪表现和变革型领导正相关

（三）变革型领导和组织认同

Shamir（1993）的变革型领导激励理论指出，变革型领导的成功建立在员工将自我概念与组织目标紧密联系在一起的基础上[8]。一方面，变革型领导能使领导与员工之间建立相互信任和尊重的氛围，在此情况下，员工会自觉的将领导的价值观和组织目标内化成自我追求，进而建立对组织的认同感[9]。另一方面，变革型领导易使员工将自我意识与组织的愿景联系起来，将组织的成功和失败归因于自己个人的成功和失败，从而使员工在自我意识中增加对组织的归属感和认同感。总之，变革型领导会增加员工对组织的归属感。已有实证研究表明变革型领导行为和组织变革认同感正相关[10]。根据上述分析，提出如下假设：

假设3：变革型领导和员工的组织认同正相关

（四）变革型领导的中介作用

上述对于领导情绪劳动、变革型领导和组织认同三者之间关系的分析可以看出，领导情绪劳动会对变革型领导和组织认同产生影响，变革型领导对组织认同具有正向的预测作用，这在一定程度上说明领导情绪劳动可以通过影响员工对变革型领导的认知而对员工组织认同产生影响。情绪劳动作为领导进行印象管理的一种重要方法，领导会通过采取正确的情绪劳动策略来表达适当的情绪，从而建立在员工心中的良好的印象。而且，情绪表达是管理者或领导的一种重要职责和能力，它可以帮助领导更好地与员工进行沟通，增加领导的真诚度，从而被员工认知为是变革型领导。因此，领导情绪劳动会影响员工对领导的变革型领导风格认知。变革型领导的另一个重要特征就是与员工建立情感联系，一旦员工认为领导是变革型的，就很容易将自我意识与组织的愿景联系起来，将领导的价值观和组织目标内化成自己的追求，从而建立对组织的认同。总而言之，领导情绪劳动可以通过变革型领导来影响员工的组织认同。根据上述分析，提出如下假设：

假设4a：变革型领导在领导浅层行为与员工组织认同的关系中起中介作用

假设4b：变革型领导在领导深层行为与员工组织认同的关系中起中介作用

假设4c：变革型领导在领导真实情绪表现与员工组织认同的关系中起中介作用

（五）领导成员交换关系（以下简称LMX）的调节作用

基于上述分析和社会交换理论，变革型领导对员工组织认同有积极影响，这种影响可能会因LMX质量的不同而有所差异。Graen等人（1982）认为在组织中领导会以不同的方式对待不同的员工，而且由于沟通时间以及双方投入的资源和精力的限制，领导与不同员工在沟通过程中所形成的交换质量也会有所差异，容易形成不同亲疏程度的交换关系[11]。根据亲疏程度的差异，领导成员交换关系可分为“高质量LMX”与“低质量LMX”。在高质量的LMX中，领导和员工是一种相互信任和尊重的关系，领导对员工工作的满意程度也相对较高，员工在工作中也会获得更多的领导信任和关照，容易形成相互信任和依赖的氛围。因此，在这种氛围下，领导的价值观和理念更容易内化到员工，进而激励员工努力工作，变革型领导与员工组织认同之间的积极关系会增强。相反，在低质量的LMX中，领导和员工的关系比较疏远，沟通交流少，交往的频率变低，员工对领导的信任和依赖会减少，变革型领导对员工组织认同的积极作用将会被消弱。因此，我们认为LMX在变革型领导和组织认同关系中起调节作用。在高质量的LMX下，变革型领导与员工组织认同正相关关系会更加显著[25]。根据上述分析，提出如下假设：

假设5：LMX在变革型领导和组织认同的关系中起调节作用。相对于员工认为的低质量的LMX，在高质量的LMX情况下，变革型领导与员工组织认同正相关关系更加显著。

本文以变革型领导作为中介变量，探讨领导情绪劳动对员工组织认同的影响机制，研究假设模型如图1所示。

图1 研究假设模型

三、研究设计

（一）调查对象

本研究调查了湖南、浙江和广东三个省份的12家企业的领导和员工，涵盖了银行、房地产等其他服务类企业。研究共设计了两套问卷，一套是领导情绪劳动问卷，由部门或团队的领导填写；另一套是员工问卷，包括变革型领导、领导成员交换关系和组织认同三个变量的问卷，由该领导的直接下属填写。这种方式在一定程度上可以避免共同方法偏差。发放的领导和员工问卷分别是120份和720份，无效剔除问卷后，最终得到92份领导问卷和391份员工问卷，领导和员工问卷的有效回收率分别为76.7%和54.31%。统计分析结果表明，平均每位领导管理4.25个员工。领导中男性占64.1%；年龄以25～45岁为主，占70%；在当前组织工作时间1～5年占26.1%，6～10年占22.8%，11～15年占19.6%，16年以上占25%。员工中男性占48.3%；年龄以25～35岁为主，占63.2%；教育程度以本科为主，占49.9%；在当前组织工作时间以1～5年为主，占43%，其次是6～10年，占25.3%。

（二）问卷设计

本研究所采用的量表都统一使用Likert5点计分法。

领导情绪劳动量表：采用Diefendorffet等（2005）开发的三维度量表，共14个题项。其中，浅层行为7个题项，深层行为4个题项，真实情绪表现3个题项。此问卷是由领导填写的。示例问题如“面对下属时，为了表现恰当的情绪，我会隐藏自己真实的情绪”等。

变革型领导量表：采用李超平等（2005）开发的四维度量表， 共 26个题项。其中，德行垂范8个题项，愿景激励6个题项，个性化关怀6个题项，领导魅力6个题项。此问卷是由员工来填写。示例问题如“我的直接上司廉洁奉公，不图私利”等。

LMX量表：采用Graen等（1995）开发的单维度量表，共7个题项。此问卷是由员工来填写。示例问题如“您的直接上司在多大程度上了解您在工作中的困难和需要？”等。

组织认同量表：采用Mael等（1992）开发的单维度量表，共6个题项。此问卷是由员工来填写。示例问题如“当有人批评我所在的公司时，我感觉就像是在批评我一样”等。

四、实证结果分析

本研究将领导变量作为第二层变量，员工变量作为第一层变量，使用相关软件对数据进行分析。其中，对于跨层次的直接效应和中介效应的检验，即领导情绪劳动对变革型领导和组织认同的直接效应以及领导情绪劳动通过变革型领导影响组织认同的跨层次中介效应，我们采用多层线性模型的方法进行验证。对于员工层变量之间的直接效应和调节效应我们使用阶层回归分析。

（一）信度与效度检验

本文使用SPSS20.0和AMOS17.0进行量表的信度和效度检验。首先，使用SPSS20.0对量表进行信度分析，结果表明各变量和各维度量表的Cronbachs α系数均在0.8以上，说明四个变量的量表具有很好的信度。其次，使用SPSS20.0对领导情绪劳动量表进行探索性因子分析，结果表明KMO为0.781，Bartlett 球形检验通过为501.626，表明可以做进一步的因子分析，共提取了三个公共因子，累积方差贡献率为76.065%，说明量表具有较好的效度。最后，对变革型领导、LMX和组织认同这三个变量进行了三因素模型的验证性因子分析，结果显示GFI为0.935，NFI为0.952，CFI为0.972，均大于0.9，RMSEA为0.059，小于0.08，拟合指标均达到理想水平，说明模型拟合得很好，问卷的内部效度很好。

（二）描述性统计和相关分析

从表1和表2的描述性统计和相关分析结果可以看出变量的均值和标准差都在合理的范围内。在员工层面，变革型领导、LMX和组织认同三者之间的两两相关系数显著。因此，为进一步的研究假设检验提供了依据。

（三）多层线性模型分析

根据 Hofmann等（1998）的研究，本文在检验主效应和中介作用时对变量数据都进行了总中心化处理[12]，并运用HLM6.08对数据进行分析处理。首先检验一个零模型，此模型没有任何预测变量，然后分别得出变革型领导和组织认同的组间和组内方差。分析结果表明变革型领导的组内和组间方差分别是0.273和0.29，组织认同的组内和组间方差分别是0.198和0.319。变革型领导的组间方差与总方差之比为51.52%，组织认同的组间方差与总方差之比为61.70%。因此，可以进一步以它们为因变量进行多层线性模型分析。

表3列出了多层线性模型的检验结果。由表3可知，在控制了第二层变量的领导性别、年龄和工作年限后，在模型2、模型3和模型4中可以看出浅层行为和组织认同显著负相关（γ=-0.223， p<0.01），深层行为对组织认同有显著地正向影响（γ=0.284， p<0.05），真实情绪表现对组织认同有显著地正向影响（γ=0.423， p<0.01），且模型2、模型3和模型4均有额外的组间方差解释量，假设1a、假设1b和假设1c得到证实。在模型6、模型7和模型8中，在控制了第二层变量领导性别、年龄和工作年限后，第二层变量的浅层行为与变革型领导显著负相关（γ=-0.187，p<0.05），深层行为与变革型领导显著正相关（γ=0.333， p<0.01），真实情绪表现对变革型领导有显著地正向影响（γ=0.366， p<0.01），进一步与零模型相比，各模型组间残差有减少。因此，假设2a、假设2b和假设2c得到支持。

跨层次的中介作用的检验结果表明，控制了变革型领导变量后，表3中模型9、模型10和模型11的组间残差比模型2、模型3和模型4有减少。同时，浅层行为（γ=-0.179， p<0.01）、深层行为（γ=0.208， p<0.05）和真实情绪表现（γ=0.348， p<0.01）对组织认同有显著地影响，但影响有明显的减弱。浅层行为（γ=-0.187 p<0.05）、深层行为（γ=0.333， p<0.01）和真实情绪表现（γ=0.366， p<0.01）三个变量和变革型领导显著相关，变革型领导和组织认同显著正相关（β=0.469， p<0.01）。因此，分析结果表明变革型领导在领导情绪劳动和组织认同之间起部分中介作用，假设4a、假设4b和假设4c得到支持。

（四）阶层回归分析

表4列出了阶层回归分析的检验结果。其中，模型1的回归分析检验结果表明，在控制了员工的

描述性统计变量后，变革型领导和组织认同显著正相关（β=0.469， p<0.01），支持了假设3。对于假设5，LMX在变革型领导和组织认同的关系中起调节作用。表4的模型2表明，LMX在变革型领导和组织认同的关系中的调节效应显著（β=0.147， p<0.01），假设5成立。

如图2所示，在员工感知的高质量的LMX中，变革型领导与员工组织认同正相关关系更显著。相反，低质量的LMX会削弱变革型领导与员工组织认同的正相关关系。

图2 LMX在变革型领导和组织认同关系中的调节作用

五、结论与展望

本文运用多层线性模型等分析方法，探索领导情绪劳动对员工组织认同的影响机制，实证结果表明：浅层行为与组织认同显著负相关，深层行为和真实情绪表现都能正向预测组织认同；浅层行为与变革型领导显著负相关，深层行为和真实情绪表现分别与变革型领导正相关；变革型领导在领导情绪劳动和组织认同关系中起到了部分中介作用，即变革型领导在浅层行为、深层行为和真实情绪表现与组织认同的关系中起部分中介作用；变革型领导可以正向预测组织认同，LMX调节了两者的关系，即相对于员工报告的低质量的LMX，在高质量的LMX中，两者之间的正相关关系更显著。

本文探索了领导情绪劳动影响员工组织认同的作用机制，引入了变革型领导作为两者关系的中介变量，研究结果进一步丰富了领导情绪劳动的研究。在管理实践中，建议企业领导调节自己的情绪表现，多进行深层行为和真实情绪表现，打造变革型领导风格，用领导魅力改变员工对企业认知，获得员工的尊重和信任，提升员工对组织的认同感，激励员工努力工作，进而提升管理效率，实现组织目标。

参考文献：

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[4]Humphrey R H. How do leaders use emotional labor？ [J]. Journal of Organizational Behavior， 2012，（33）：740-744.

[5]Gardner W L， Fischer D， Hunt J G. Emotional labor and leadership： a threat to authenticity？ [J]. The Leadership Quarterly， 2009，（20）：466-482.

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[10]毛忞歆，龙立荣.变革型领导与员工对组织变革认同感的关系研究[J].管理学报，2009， 6（5）： 595-600.

[11]Graen G.， Novak M A， Sommerkamp P. The effects of leader member exchange and job design on productivity and satisfaction：testing a dual attachment model [J]. Organizational Behavior and Human Performance，1982，（30）：109-131.

[12]徐娜娜.领导行为与员工组织认同的关系：心理授权的中介作用研究[D].上海：上海大学， 2010.

（责任编辑：钟 瑶）

Research on the Effect of Leader Emotional Labor on Organizational

IdentificationMediating Effect of Transformational Leadership

LIU Zhao，FAN Jing，ZHANG Huan

（Business School of Hunan University， Hunan， Changsha 410082，China）

Abstract：Based on the situation of Chinese culture， the hierarchical analysis method was used to exam the effect of emotional labor on transformational leadership and organizational identification. The results showed that surface acting was negatively related to organizational identification. Deep acting and the display of genuine emotions were positively related to organizational identification. Transformational leadership mediated the relationship between leader emotional labor and organizational identification. Leader member exchange moderated the relationship between transformational leadership and organizational identification. According to the result， in order to strengthen the staff organizational identification and improve management efficiency， managers should adjust their own emotion and shape their transformational leadership style.

Key words：Leader emotional labor；Organizational identification；Transformational leadership；Leader member exchange

[6]Burns J M. Leadership [M]. New York： Harper & Row， 1978.

[7]Ashforth B E， Humphrey R H. Emotional labor in service roles：the influence of identity [J]. Academy of Management Review， 1993，（18）：88-115.

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[12]徐娜娜.领导行为与员工组织认同的关系：心理授权的中介作用研究[D].上海：上海大学， 2010.

（责任编辑：钟 瑶）

Research on the Effect of Leader Emotional Labor on Organizational

IdentificationMediating Effect of Transformational Leadership

LIU Zhao，FAN Jing，ZHANG Huan

（Business School of Hunan University， Hunan， Changsha 410082，China）

Abstract：Based on the situation of Chinese culture， the hierarchical analysis method was used to exam the effect of emotional labor on transformational leadership and organizational identification. The results showed that surface acting was negatively related to organizational identification. Deep acting and the display of genuine emotions were positively related to organizational identification. Transformational leadership mediated the relationship between leader emotional labor and organizational identification. Leader member exchange moderated the relationship between transformational leadership and organizational identification. According to the result， in order to strengthen the staff organizational identification and improve management efficiency， managers should adjust their own emotion and shape their transformational leadership style.

Key words：Leader emotional labor；Organizational identification；Transformational leadership；Leader member exchange

[6]Burns J M. Leadership [M]. New York： Harper & Row， 1978.

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[9]Kark R， Shamir B， Chen G.The two faces of transformational leadership：empowerment and dependency [J]. Journal of Applied Psychology， 2003，88（2）： 246-255.

[10]毛忞歆，龙立荣.变革型领导与员工对组织变革认同感的关系研究[J].管理学报，2009， 6（5）： 595-600.

[11]Graen G.， Novak M A， Sommerkamp P. The effects of leader member exchange and job design on productivity and satisfaction：testing a dual attachment model [J]. Organizational Behavior and Human Performance，1982，（30）：109-131.

[12]徐娜娜.领导行为与员工组织认同的关系：心理授权的中介作用研究[D].上海：上海大学， 2010.

（责任编辑：钟 瑶）

Research on the Effect of Leader Emotional Labor on Organizational

IdentificationMediating Effect of Transformational Leadership

LIU Zhao，FAN Jing，ZHANG Huan

（Business School of Hunan University， Hunan， Changsha 410082，China）

Abstract：Based on the situation of Chinese culture， the hierarchical analysis method was used to exam the effect of emotional labor on transformational leadership and organizational identification. The results showed that surface acting was negatively related to organizational identification. Deep acting and the display of genuine emotions were positively related to organizational identification. Transformational leadership mediated the relationship between leader emotional labor and organizational identification. Leader member exchange moderated the relationship between transformational leadership and organizational identification. According to the result， in order to strengthen the staff organizational identification and improve management efficiency， managers should adjust their own emotion and shape their transformational leadership style.

Key words：Leader emotional labor；Organizational identification；Transformational leadership；Leader member exchange