石药集团：重塑竞争力

本刊记者｜孙杰贤

许多医药制造企业在进行两化融合建设的过程中忽略了整体观念。

当今世界正处在由工业社会向信息社会的过渡时期，信息化和工业化结合，用于制造、销售等各个经营环节是企业现代化的重要内容和实现手段。具体到医药制造行业，随着信息技术的快速发展和普及应用，两化融合对医药制造行业的生产方式正在产生巨大的影响，成为一种全面、动态、优化的资源配置方式，形成全球化时代医药行业新的竞争优势。

精益转型

石药集团有限公司是全国医药行业首家以强强联合方式组建的特大型制药企业，也是河北省大型支柱型企业集团之一。公司现有资产总额180多亿元，员工超过2万人，拥有原料药、成药和医药商业三大业务板块，和维生药业、中诺药业、欧意药业、恩必普药业、银湖制药等三十余家下属公司，分别位于河北、天津、吉林、山西、辽宁、山东、江苏、内蒙古和香港等地。石药集团主要从事医药产品的开发、生产和销售。产品主要包括抗生素、维生素、心脑血管、解热镇痛、消化系统用药、抗肿瘤用药和中成药等七大系列近千个品种，有30个产品单品种销售过亿元，产品销售遍及全国和世界60多个国家和地区。

面对国内原料药市场受到原材料价格上涨、环保压力增加、人工成本逐年上升等诸多因素的影响，特别是低价无序竞争导致原料药的利润不断下滑，原料药企业遭遇重创的困难局面，石药集团开始思考并谋求战略转型。石药集团希望通过提高科技研发、产品创新等硬实力的建设，实现敏捷制造、精益制造、集成化制造的目标，从而塑造自身独特的核心竞争力，走出一条与自身资源相匹配的独立发展道路。

如何寻找新的利润增长和创新的关键支点？如何实现多地资源和信息共享、协同运作？石药集团迫切需要通过信息化解决方案帮助石药将产业链的各个环节实现运营效率和利润的最大化。石药集团信息化负责人马永刚表示，两化融合是支撑石药集团战略转型的主要策略之一，尤其是信息化的深入应用，要在企业经营活动的各个方面全部展开，从而带动生产制造的全面升级。

石药集团的两化融合建设要实现如下目标：将财务、生产、采购、销售、质量、仓库管理等各个业务环节完全融入到集团范围的产业链当中，提升整体的制造效率；满足全面的质量管理体系的控制要求，支持国际合规性认证的要求，对每一个环节都有严格的质量控制措施和质量保证手段，采用先进的自动化和信息化管理模式进行数据采集、分析、跟踪和控制；商业软件数据与立体仓储系统实时交换，货物的流向和进度能够在统一的系统平台中集中体现；支持不同类型的生产制造模式（按订单生产/按计划生产、流程制造/离散制造），采集各环节的明细数据，满足考核、效率提升和管理决策的需要；实现日常的业务运营在财务账户中实时、准确、自动地反映和记录，实现对业务环节成本、费用的精细化管控，从而建立各环节的经营意识；通过采购、销售、资金、设备等数据的采集、分享、分析和提炼，建立资源共享的平台，通过信息的挖掘不断实现成本节省和效率提升；建设面向供应商、客户、合作伙伴的信息门户，将内部业务信息和外部市场信息进行实时交互，进而创新商业模式，建成协同制造、信息集成的统一平台。

集成的力量

基于上述的目标，石药集团将ERP作为整个两化融合工作的核心，向上游和下游延伸价值链管理。首先实现集团和各个子公司关键业务应用的信息化，比如财务管理、采购与仓储管理、生产管理、销售管理和质量管理等。然后利用ERP系统对企业流程规范和贯通、企业数据共享、业务规则统一、企业管理融入到系统的强大功能，将集团下属的化工生产企业、原料药生产企业、制剂产品生产企业、医药商业公司、医药物流公司、大药房等产业链不同环节的分子公司衔接起来。通过ERP系统完全贯通，从而将企业内部的供需链和财务核算细化，财务、生产、采购、销售、质量、仓库管理等各个专业的业务完全融入到集团范围的产业链当中，提升整体的制造效率，达到敏捷制造、精益制造、集成化制造的建设目标。

比如，LIMS系统和ERP系统的集成应用，可以实现ERP和LIMS系统的数据共享。ERP系统生成检验计划和检验任务给LIMS系统，检验人员审核后，将数据传给ERP系统中，即减轻了工作量，又避免了差错的产生，还可以避免人为因素的干扰，安全不可更改，便于事后质量部门的复查和监管追踪，提升企业和产品的质量管理品质。而各子公司DCS系统改造完成后，可以实现兼容第三方PLC、智能仪表等现场控制和数据收集设备，具有与ERP、SCM供应链系统进行数据交换的接口，实现DCS与ERP等信息系统实时数据采集、控制和交换。做到现场生产数据与ERP中产品批次生产过程严格对应，DCS中精细化的生产控制，再到ERP中严密的数据统计，形成精细化生产的闭环。

在各项业务系统综合集成基础上，石药集团利用商业智能平台，对各个系统的数据指标进行开发，综合形成仪表盘，建立了集团数据分析的管理驾驶舱，并集成了中国海关数据、行业制剂销售数据等，内外数据结合，有效的指导了各项管理工作的开展。及时追踪企业内外部信息，进行知识挖掘和知识积累的水平与能力。集团通过协同办公平台，将行业信息进行综合整理，形成了“行业信息周报”“每月药事汇”等内部电子刊物，建立了“行业舆情报警平台”，及时追踪业务运营、竞争情报、市场趋势和环境等企业内外部关键信息进行跟踪和收集，组建了“员工学习平台”。通过“在线人力招聘”，对新员工的招录实现了系统集成，管理规范、响应迅速。石药集团通过两化融合工作的切实推进，已经初步实现了精益管理，创新增效的目标，提升了集团整体的核心竞争力，并被评为“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。马永刚提供了一组数据：月度结账时间由原来的5天缩减为1.5天；产品库存周转率较5年前增长3.2次/年；人均劳动生产率较5年前翻了一番；集团的总体经营毛利较5年前上升了1.21%，集团年销售额的年复合增长率更是达到24.7%。

石药集团的两化融合是成功的。过去，许多医药制造企业在进行两化融合建设的过程中忽略了整体观念，以至于在整个企业中形成了一个个信息孤岛，各种信息数据不能相互共享，这不仅不能真正发挥信息系统的功效，甚至成了信息化建设进程中的障碍。从石药集团的实践来看，成功的信息技术工程不论从时间上还是从空间上都应是一体的。从空间上讲，诸如生产、财务、质量、绩效以及人力资源等各种信息数据应该紧密结合成一个统一的整体，而且相互融合渗透从而达到协调一致，共同促进管理提升；从时间上讲，企业在各个发展阶段所进行的两化融合建设应有延续性，既能适应当前的需求，又能为将来的发展奠定基础。