做个50年事业的买卖

舒秀辉

做生意能持续多久？

也许是一锤子买卖的时间，也许是5年，也许是10年。

做事业能持续多久？

“我希望未来50年聚华辉还在，依法经营。”黄锋沉吟片刻，呡了一口茶后抛出这样一个答案。

黄锋这两个字，曾经的意义是中国日化领域的包场大王、生意在2012年达到2亿多元的区域代理巨头——深圳市聚华辉商贸有限公司总经理，现如今，这两个字代表的是并入深圳神州通投资集团的聚华辉供应链服务有限公司董事长。

而这，除了我们能够看到的字面上职位的变更之外，更重要的是，黄峰个人对自身经营模式做出的重大抉择——“以前经营公司是当生意在做，现在是当事业来做”。

以前只是做生意

1999年，黄锋创立聚华辉商贸有限公司，正式进入化妆品代理领域。而彼时，在广东深圳、东莞等大城市周边乡镇及工业区的私营超市日化区正兴起包场这一全新的操作模式。

包场模式在当时兴起有这样几点因素：对于承包者而言，他们集中了资源，降低了促销员、配送等费用，还能规避竞争对手，独霸卖场；对于被包的卖场来说，旱涝保收，只管收取固定费用，而单一对接包场商，又避免了因多个品牌的促销员抢客的管理问题，也节省了部分人员费用。

既然包场有这些好处，黄锋自然也加入到日化包场的大军中。据黄锋回忆，虽然当时聚华辉仅代理伊亿莉等不太知名的品牌，但由于“进入早、代理品牌众多、管理更加规范、资金实力比较强”，抢占了最初众多的市场份额。

而在2004年之后，聚华辉着重对二线品牌的引进，从产品组合策略完成了向品牌集中化的转变，引进更多品牌认知度高、品类能互补的二线品牌来适应了消费者消费意识和品牌意识的变化。比如如今聚华辉已经形成了舒蕾、美涛、风影、霸王、索芙特、隆力奇、汉高等知名发水品类“矩阵”。

同时，聚华辉在团队打造、标准化管理系统打造、渠道拓展等方面也进行了不同程度的升级，反过来又吸引欧莱雅、曼秀雷敦等知名国际品牌的加入。

在外人看来，黄锋带领下的聚华辉风光无限，但黄锋却感觉到了亿元级代理商群体遭遇了发展瓶颈：“未来的经销商如果不求变，一定会消失。因为第一，社会要求你规范化，我经营公司其实可以漏掉很多费用，但我一分不漏地申报了，社会要求你承载这部分东西，如果连这个都承载不了，政府就有权管理你；第二，发展趋势是规模化的，我曾经考察过日本的三菱、三井等供应链巨头企业，它们已经实现了非常高的自动化流程，比如给便利店一年配送15亿元的物流生意，全年损耗只有6000元。相比较而言，国内现在一家1到2亿元规模的代理公司其实都支撑不了类似于神州通、怡亚通等公司打造的信息流、物流系统，因为规模扩大后需要很雄厚的资金实力。规模化意味着重新洗牌，如果我们不调整，可能就成为被洗的对象。”

实际上，黄锋可以不理会所谓趋势，因为他现在“不缺生活的钱”，通过经营好目前300多家珠三角地区的网点也可以达到赚钱的目的，但是如今聚华辉的主战场KA渠道竞争更加激烈，需要投放的资金、人员成本等在增加，但超市的资源是有限的（比如地堆），抢夺这类稀缺资源的费用也是水涨船高，再加上线上销售将线下利润高的品牌的利润空间压榨了，如此带来的困难是“没有几个代理商能够适应得下去的”。

现在是当事业在做

2013年1月1日，聚华辉正式与神州通达成了合作协议，聚华辉正式成为神州通集团旗下的子公司，公司名称则变为深圳市聚华辉供应链服务有限公司，注册资金达到5000万元，神州通掌握控股权。

为何选择神州通？

据黄锋透露，选择神州通主要是基于其强大的实力。创立于1996年的神州通涉足移动互联网、能源、生态农业、供应链、地产等多个领域，拥有19家子公司，其中包括1家上市公司——深圳市爱施德股份有限公司（苹果、三星等知名品牌在中国的核心代理商），2013年集团的整体营收突破583亿元，雄厚的实力对于聚华辉自身内部的提升和对外扩张无疑是一股巨大推力。

而选择神州通就一定能在未来生存下去吗？

至少目前在接入神州通后，黄锋明显感觉到了聚华辉的变化：

一是以前是个体户的思维在经营，如今是职业化队伍、规范化管理。比如以前仓库的货品进出记录并不严谨，“凭借的是仓库负责人的经验”，而现在则是严格要求仓库每个产品的条码数必须准确，“库存周转天数一目了然”，所以如今的聚华辉在靠业务差价来盈利的基础上，也在加强打造信息流、商流，“哪些产品好卖，根据数据下次即可大规模采购”；

二是招聘不再任人唯亲，“全是通过社会化招聘渠道”，使得公司运营更加标准化、制度化。

“现在聚华辉总部1年产生的费用就有1000万元左右，就算做到20亿元的规模都没有问题，而以前增加1、2个亿就根本做不下去，因为人员、资金、管理的瓶颈在那里。”对于全新的聚华辉，黄锋颇为满意。

但是，我们对于黄锋还存在这样一个疑问：“聚华辉被神州通整合后，你的角色已经转变成职业经理人，这点与怡亚通的整合收购性质类似，为何还说自己是在做事业，而不是为他人打工？”

对此，黄锋认为主要有三项不同，聚华辉掌握着主动权而更有自由度，如表1所示。

面对未知的未来，聚华辉在今年主动将方向调整为内控，重组人员架构，借助神州通的支持打造新一代的信息开发系统，之前定下2014年业绩翻番的计划（2013年为5亿多元）已经将为次要目标。

“10年后，代理商会越来越规模化，越来越少，我们也不能说未来10年肯定存在，但是我们在准备。”这笔关乎事业的买卖究竟做得值不值，只有时间能够证明。