低忠诚度员工管理探析

杨燕

摘 要：如何管理低忠诚度员工，是组织面临的难题之一。对员工忠诚的含义和特征进行界定，对低忠诚度产生的原因进行理论分析，并提出几点管理策略。

关键词：低忠诚度；管理；对策

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）21-0181-02

随着中国经济的快速发展，人力资源市场逐步完善，人才流动趋向频繁。前程无忧网在2012年、2013年和2014年分别发布了《离职与调薪调研报告》，数据显示，2011年、2012年和2013年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%、16.7%和16.3%[1]，这样的一个比率在全球处于高位。全球管理咨询公司合益集团2013年4月11日发布调研报告称，2012年中国员工的平均流动率高达17.7%，51%的中国员工缺乏敬业度，50%的员工认为在企业没有获得足够的支持以提升绩效；超过1/3的员工不愿意付出更多努力，忠诚度降至五年以来新低[2]。国内和国际数据均得出中国各行业员工的流动率较高的结论，同时结合自己身边同事、朋友的工作岗位变化的实际情况，笔者认为这种结论是符合客观实际的。在高流动率、高离职率的背后，值得探讨的一个问题是，如何管理低忠诚度员工。

一、员工忠诚度的含义

“忠诚”一词在汉语中出现较早，见于《荀子·尧问》：“忠诚盛於内，贲於外，形於四海。”其英文是“loyalty”，代表着诚信、守信和服从。不论是国内还是国外，忠诚最初都多涉及到君王和政治方面。关于员工忠诚度的概念，由于相对容易理解，国内国外的研究中，没有给其一个确切的概念。在此，笔者把员工忠诚度定义为，度量成员对组织忠诚的一个指标，表现为员工认同组织的目标和价值观，接受组织的文化，服从组织的管理，愿意在岗位上认真工作，为实现组织的目标而努力。

二、忠诚的特征

1.忠诚是相对的。哈佛大学教授乔西亚·洛伊斯在1908年《忠的哲学》一书中提出：“忠诚自有一个等级体系，也分档次级别，于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献”。他认为忠诚分三类：一类是忠诚于个体，一类是对团体的忠诚，一类是对一些原则的忠诚。对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又比组织的忠诚稳定[3]。

2.忠诚是有原则的。忠诚应该是合法、合理的，否则就变种了一种盲目的服从和“愚忠”。

3.忠诚是相互的。忠诚者和与被忠诚者之间应该是一种契约关系，双方都要有所付出；而不是一方只付出，另一方只索取。

4.忠诚是态度和行为的统一。忠诚是忠诚者对被忠诚者的一种态度，同时又要通过行为表现出来，通过双方的努力，实现共同目标，达到双方利益的最大化。

三、员工产生低忠诚度的理论剖析

1.按照马斯洛的需求层次理论分析。人的需求大体分为生理需求、安全需求、情感及归属需要、尊重需求和自我实现需求。当在低层次需要得到满足以后，高层次需求就会越来越强，当员工的高层次需求得不到满足时候，就会产生低忠诚度。

2.按照赫茨伯格的双因素理论分析。影响人员对其工作感情的因素，分为保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任等。理论认为只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。保健因素和激励因素的任何一个环节出现问题，都可以引发员工的低忠诚度。

3.按照亚当斯的公平理论分析。员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，公平是激励的动力。当员工认为受到不公平对待时，就会产生低忠诚度。

4.按照弗鲁姆的期望理论分析。人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。当员工认为目标价值高，但实现概率低；或者目标价值低，实现率低等情况出现时，就可能表现出低忠诚度。

四、低忠诚度员工的影响

（一）对员工本身的影响

1.感觉不到工作的乐趣。员工如果视工作为一种快乐，人生就是天堂；如果视工作为一种义务，人生就是地狱。低忠诚度员工甚至把工作当作一种负担，仅仅为了某种不得已的原因而工作，工作质量和效率就得不到提高，也不会具有主动性和创造性，只是应付了事。

2.频繁地离职和跳槽。低忠诚度员工由于某种原因产生不满意心理，只是由于条件不成熟或者没有机会，而留在在组织工作。一旦有机会，就会跳槽。

3.影响个人的发展。对于一个频繁离职换工作的人，组织管理者会认为其忠诚度不高，并会对员工的自身诚信产生怀疑，也会拒绝与该员工共同发展[4]。低忠诚度员工会为此失去一些新的工作机会，影响个人发展。

（二）对组织的影响

1.造成组织人才队伍不稳定。根据博弈理论研究，工作能力强的职员更趋于跳槽[5]，而跳槽的员工往往是低忠诚度员工，能力较强的离职员工会给剩下的员工发出错误信号，引起某种恐慌，加剧人才外流。同时，也造成一种对外的不良舆论影响，增大组织引进优秀人才的难度。

2.影响组织的正常发展。低忠诚度员工会影响组织的士气，导致组织的生产效率和质量减低；他们不同程度地存在消极怠工、不配合组织工作的开展、甚至制造散布谣言等行为，这将会破坏组织的正常发展。同时，由此造成的人才流失，导致组织的人力资源管理成本加大，影响组织效益。

五、低忠诚度员工的管理对策

1.把好招聘关，尽量“过滤”掉可能存在低忠诚度的求职者。招聘是员工忠诚度管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。员工能力固然重要，但招聘过程中应该坚持“以德为先”，首先要考虑一个人的品德、诚信等方面的内容，其次才是员工能力及其他方面的内容。对于一个频繁换工作的人，其忠诚度建立的难度较大，组织在招聘中要预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。endprint

2.对低忠诚度员工进行的归类管理。笔者认为，组织中的低忠诚度员工可以分为绝对低忠诚度员工和相对低忠诚度员工。绝对低忠诚度员工的特点是：不认同组织的价值观和管理理念，对组织“愿景”没有信心，留在组织中另有企图，为了得到自认为价值很大的东西，可能包括组织的核心资料、机密等；在工作中表现为不服从管理、消极怠工、旷工、故意散播不利于组织的言论、打击影响其他员工的积极性，一旦目的达到就会辞职，甚至挖组织“墙脚”，带走组织中的其他人才。相对低忠诚度员工的特点是对组织有不满，但这种“不满意”因素还没有达到让其离开组织的程度，或许是暂时离不开组织提供的待遇，或许是外部诱惑没有明显优于现有组织所提供的条件，或许是自身能力平平，不具备和组织谈判及跳槽的条件，这类员工没有强烈的跳槽意向，但在工作中出现按部就班、没有激情、应付工作、磨洋工等现象。

3.不同类别的低忠诚度员工应该采取不同的管理策略。一是对于绝对低忠诚度员工。组织应该通过平时考核和员工反映等途径，及时发现绝对低忠诚度员工，并及时处理，尽早切断其和组织的联系，并要做好绝对低忠诚度员工离职后的安抚工作，防止其带走公司的相关人才；还要建立组织的保密机制，建立行业互利同盟，这样才可能逐步杜绝这类员工的破坏行为。二是对于相对低忠诚度员工，要加强沟通协调工作，了解其产生“不满意感”的原因，在组织条件允许的范围内，尽力满足员工的需求，使员工感觉到公平，感受到被尊重，解开其心结，提升其忠诚度。

4.加强员工的忠诚度管理。在对员工开展培训时，应注重员工的忠诚度培训。要帮助低忠诚度员工提高自己的职业修养，帮助他们完善自己的职业生涯设计，引导其认同组织的价值观和“愿景”。同时，从员工的角度出发，从公平的角度出发，让他们在未来的职业规划中有发展，做到人尽其用，才尽其用。这样，低忠诚度员工的忠诚度就可能逐步地建立起来。

5.建立完善的激励机制。要想改变低忠诚度员工，组织要建立相对完善的激励机制。一是物质激励方面，组织要根据实际情况，为员工提供相对优越的薪酬待遇和舒适的工作环境等。二是精神激励方面，让员工获得充分的尊重，营造和谐的人际关系和工作氛围，让员工在岗位上有成就感。员工只有拥有了满意度，忠诚度才会提高。

参考文献：

[1] www.51job.com.

[2] http：//www.chinadaily.com.cn/hqgj/jryw/2013-04-12/content_8739063.html.

[3] Royce.Josiah，the philosophy of loyalty，New York，The Macmillan company，1908.

[4] 白丽梅.“80后”、“90后”员工忠诚度管理初探[D].呼和浩特：内蒙古大学，2012.

[5] 石盟盟.公司及其职员跳槽的演化[D].广州：暨南大学，2011.

[责任编辑 吴 迪]endprint