浅析商业银行个人客户关系维护策略

田金英+乔丽军

摘 要：客户是银行一切业务发展的基础。当前商业银行大多只注重客户拓展，而疏忽于对存量客户的关系维护。以某商业银行为例，重点分析该行在客户维护工作中存在的问题，并提出客户关系维护的策略，旨在为提升银行个人客户经营管理水平提供参考。

关键词：个人客户关系；维护策略；商业银行

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）21-0095-02

2013年，某行个人客户金融资产5～500万以上客户降级率超过20%、个人客户金融资产500万以上客户降级率超过30%，降级客户流失的存款总量占到该行个人存款新增的95.78%，客户流失问题较为严重。

一、个人客户关系维护存在的问题

（一）网点客户服务能力不足，难以充分满足客户需求

网点客户服务能力不足的突出表现为基层网点服务人员和机具设备方面。一是人员服务能力不适应业务发展需要，随着客户需求的日益丰富，该行推出的产品和服务种类日益增加，但网点人员数量却未随业务量的增长而增长，大众客户对银行的便捷快速这一基本服务需求，以及中高端客户对银行一对一的个性服务需求难以得到充分满足。同时，网点人员专业素质也有待进一步提升，尚不能有效满足客户的专业理财需求。二是自助设备布放不足，而且维护不到位，电子银行产品宣传推介不力，未能充分满足客户随时随地的便捷交易需求。

（二）服务流程落实不到位，客户体验有待进一步改善

近年来，为持续提升客户体验，该行针对不同客户推进了网点服务流程标准化和差别化建设，规范了网点对普通客户的标准服务流程以及对VIP客户的差别化服务流程，初期收到了明显成效。但随着业务发展压力的不断加大，由于网点人员不足、考核不到位等问题，导致网点越来越重视短期业绩，而注重客户体验的标准化或差别化服务流程在网点层面已很难彻底落地，先进的流程退化、虚化的现象较为严重。

（三）产品同质化严重，创新能力亟待提升

当前，客户对银行的两大金融需求是资金结算和资产保值增值。在资金结算方面，该行虽然网络较为发达，但相对中小商业银行甚至部分国有银行结算手续费偏高，不具有竞争优势。在投资理财产品方面，从当前中高端客户需求较为强烈的银行理财产品看，不论在产品发售规模、档期安排和产品收益率还是受众客户群等方面，该行均不具有明显优势。

（四）岗位间联动不足，激励机制亟待优化

该行网点普遍实行以“买单制”为核心的内部考核激励机制，这种考核机制在有效激发员工销售热情的同时，对客户“过度营销”、“竭泽而渔”、“重复营销”的现象也时有发生。同时，由于没有考虑网点不同岗位之间工作性质和资源禀赋的差异，而是一味地实行“全员买单”，导致岗位间有效协作不畅、联动不足。加之，以产品为中心的“买单制”，严重背离了“以客户为中心”经营理念，极易导致客户流失。

（五）营销理念落后，客户营销服务模式有待转变

当前，该行对客户营销上一是重增量客户、轻存量客户，重开源、轻节流，直接导致存量客户的大幅流失；二是网点人员在营销过程中主要为单一产品营销，缺乏综合营销意识。而且营销人员多为单打独斗，缺乏条线内部以及与对公部门之间的联动；三是产品营销靠经验，或者靠客户关系，缺乏对客户需求的深入挖掘和分析，营销效率欠佳，客户体验差；四是营销渠道方面，主要还停留在传统的报纸、电台等渠道，未能跟上互联网金融或移动金融的发展步伐

二、个人客户关系维护策略

（一）加大网点资源投放，提升客户服务能力

一是坚持人力资源向营业网点倾斜。要坚持大网点、小分行的理念，尽量压缩管理行人员总量，将有限的人力资源向网点倾斜。柜面的人员结构要在保证交易核算处理的情况下，积极向营销服务岗位分流，继续加大客户经理队伍建设力度。二是加大前后台业务分离力度。将与客户营销服务不直接相关的工作，最大限度转移至上级行处理，有效释放网点营销服务资源。三是加大自助设备和电子银行设备在网点的投放，加大对客户的宣传和指导，培育客户使用自助设备和电子银行的习惯，提升客户服务能力。

（二）优化网点服务流程，有效改善客户体验

全面梳理网点各项业务，进一步优化柜面业务流程，优化网点劳动组合，分岗位建立并推行适应业务发展的标准化柜面操作流程和产品销售流程，实现网点交易业务便捷化，营销服务标准化，实现对VIP客户服务的个性化。同时，跟进考核配套机制，按照每个岗位“干什么、考核什么”的原则，建立各岗位序列的考核激励机制，引导岗位员工落实客户服务流程。着力打造流程化银行，切实提高客户体验。

（三）加大创新力度，适应市场发展需要

一是紧盯同业发展动态，研究跟进客户需求，针对不同层级客户研发针对性的产品，最大程度满足客户需求。二是要将营业网点打造成产品销售平台。按照“大零售”的理念，推出面向个人客户和小微企业的综合产品业务，为不同客户群体推出定制化产品套餐服务，提升综合竞争能力。

（四）优化考核激励机制，充分调动员工的营销积极性

结合业务发展实际，充分考虑网点资源禀赋的差异，调整“买单”在网点绩效工资分配中的比重。在对支行网点分类基础上，推行以关键业绩、关键任务和买单激励相结合的考核激励机制，引导岗位间实施团队协作，提升整体营销能力，同时引导全行树立长期发展的理念，促进业务的健康持续发展。

（五）推进营销服务模式的转变，提升综合营销能力

营销服务模式转型是提升市场竞争能力和盈利能力的重要手段。营销模式转变要重点从以下几方面入手，一是加大对存量客户的综合营销，改变以往过度依赖增量资源的发展模式，要从总量为主向增量、存量并重转变，要由单一产品营销向综合营销转变；二是实施客户分类、分层管理，在全面、及时、深入掌握客户信息及需求的基础上，分析客户消费行为，制定有针对性的营销方案，实施精准营销；三是建立联动营销机制，明确联动责任与利益。重点加强公私联动及个人条线的内部联动，共享客户资源；四是加强营销支持体系建设。加强系统建设，为前台人员开展精准高效营销提供技术支撑，解决单纯依靠个人能力营销的现状；五是创新营销模式，要将网络、移动设备作为产品和服务推介的主要媒介，尝试新型的娱乐式营销、体验式营销、数据库营销等多种营销方式，以“二维码”或“条形码”为依托，大力推广移动电子商务模式。

参考文献：

[1] 礼海波.中国商业银行客户关系管理的对策研究[J].燕山大学学报：哲学社会科学版，2011，（6）：103-106.

[2] 祝婕.商业银行完善客户关系管理策略[J].现代金融，2013，（2）：47-48.

[3] 杨蕾.浅析中国商业银行业实施CRM 存在的问题及对策[J].现代商业，2012，（10）：87-88.

[责任编辑 陈凤雪]endprint