施工企业管理提升的探索与思考

高翠平

摘要：管理管理提升活动是企业应对竞争激烈的市场环境，加快转变发展方式，不断提升发展质量和效益的重要途径。管理提升活动的主题是“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。搞好管理提升，必须提高认识，深刻理解开展活动的重要意义；对标先进，增强搞好活动的责任意识；围绕主题，扎实推进整体工作；加强领导，确保活动取得实效。

主题词：施工企业管理提升探索思考

中图分类号：[F235.3] 文献标识码:A

管理提升活动是中央企业应对内外部复杂环境变化，不断提升市场竞争力和抗风险能力的重要抓手；是加快转变经济发展方式，深入实施转型升级，不断提升发展质量和效益，走内涵式发展之路的重要举措；是加快实现“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”核心目标的重要步骤。搞好管理提升活动，对我们增强市场开发能力，转变发展方式，提升发展质量，全面实现“十二五”规划目标，具有非常重要的意义。

一、提高认识，深刻理解管理提升的重要意义。

（一）管理提升是实现高效管控的客观需要。目前，施工企业虽然建立了局、处、项目部三级管理体制，但管理不严、责任不清、执行不力、奖惩不明的问题还普遍存在，成本管理、队伍选择等关键环节的失控现象仍十分严重。只有通过管理提升，对现行的管理体制和机制进行必要的完善调整，尽快建立起适应市场需要的组织结构、管控模式和制度体系，再造管理流程，形成一体化、标准化、现代化的高效管控体系，才能促进资源整合和内部协同，最大限度地利用和共享资源，获得良好的规模效益，提高整体合力和核心竞争力。

（二）管理提升是实施转型升级的必由之路。基础不牢，地动山摇。近年来，施工企业内抓管理、外闯市场，实现了快速发展，取得了一定成效。但基础工作还比较薄弱，基本功还不够扎实，与新形势、新任务的要求还不相适应。特别是随着科技的发展，企业承担的高铁、地铁、大型桥梁、特长隧道和市政等重点项目，具有世界领先水平，标准高、要求严、投资多、规模大、战线长；而这些大型项目的推进，无论是安全、质量、工期，还是对企业的管理理念、管理能力、管理方式等都提出了前所未有的考验和挑战。为此，必须充分认识市场新形势给传统的施工理念、思路方法、工作方式带来的巨大冲击，认真研究新问题、把握新特点、制定新措施，以新的姿态全面提升管理水平，把更多精力放在加强基础建设、促进企业转型升级上来，尽快实现发展模式从粗放型向集约型转变，发展方式从外延式向内涵式转变，发展手段从依赖数量扩张向质量和效益并举转变，走质量效益型发展道路。

（三）管理提升是实现战略目标的重要步骤。提升管理水平，推进持续发展，包括全面实施“十二五”发展规划，优化组织架构、市场结构、项目管理体制、推进文化建设、人才队伍建设以及内部资源整合等多个方面，涉及思想观念转变、管理方式调整、体制改革创新等多种因素。为此，我们既要快速行动起来，认真解决市场开发与施工生产、发展速度与运营质量、经济效益与社会信誉、人才招聘与使用培养等企业管理中存在的突出矛盾和主要问题，掌握工作的主动权；又要搞好战略谋划，加强基层基础建设，增强工作的超前性，让先进的管理理念、手段和方法在企业生根、开花、结果，推进战略落地，使企业的发展质量越来越高、发展空间越来越大、发展道路越走越宽。

（四）管理提升是提高发展质量的基本要求。当前，不少企业在规模快速扩大的同时，发展质量提高上没有取得实质性突破。盈利主要靠扩大规模、粗放型增长来实现，精细化管理意识不强，集约化程度不高，资金、人才、设备、材料等生产要素相对分散，资源使用效率还有很大的提升空间，市场开发的手段还比较单一，项目管理上投入大、产出小的问题还比较突出，直接影响了经济效益和可持续发展，这就要求我们必须注重发展质量，夯实基础、防范风险，制定措施、补齐短板，通过管理提升真正走上管理驱动、内生增长的内涵式发展道路。

（五）管理提升是应对市场变化的有效途径。目前，企业面临的市场环境错综复杂。由于国家调整经济结构，使得固定资产投资增速放缓，物价上涨压力不断增大，施工成本持续上升，给企业实现经营目标带来了新的挑战，对企业的市场开拓能力、风险管控能力、成本控制能力提出了更高的要求。通过管理提升，向管理要效益、要增长，降本增效，提高运行质量就显得更加重要。为此，必须抓住管理提升活动这一有利契机，认真研究市场形势新情况，积极采取适应市场需要的管理新措施、新手段，增强抵御风险的能力，使企业在复杂严峻的市场环境中，保持持续健康发展。

二、对标先进，增强管理提升的责任意识

近年来，建筑施工企业积极开拓市场，强化项目管理，大力推行标准化、精细化管理，为国家基础建设做出了巨大贡献，保持了良好的发展的态势。但与激烈竞争的市场形势比，管理上还存在较大差距，主要表现在：

一是基础工作比较薄弱。虽然制定了大量的制度办法，但管理标准化程度不高，规章制度的针对性、操作性、系统性不强，管理流程不清晰、审批权限不明确、修改换版不及时等缺陷非常普遍，给贯彻执行带来了一定困难；许多工作还习惯于照抄照搬照转上级会议和文件精神，沿用过时陈旧的管理办法，不能根据市场形势和管理对象新变化创造性地建章立制，管理缺乏自身特色和时代特点，难以根据本单位的实际情况细化分解，落实到人，体现在实际工作中。

二是总体管控能力不强。风险管理的保驾护航作用尚未得到充分发挥，内控管理的运行、检查、评价机制不尽完善，上下之间的协同配合不够有力，组织架构的适应性建设还需要进一步加强。管理过程中，有的习惯从个人角度、本单位利益看问题，片面强调客观条件、外部环境、人员素质等种种借口；不为成功找办法，只为失败找理由；有些工作布置了没回音，安排了没检查，启动了没跟踪。有的甚至意气用事，唯我独尊，使上级的安排部署无法得到有效贯彻，直接降低了总体管控的严肃性和权威性，导致了个别管理流程的失控。

三是项目创利水平不高。施工管理普遍粗放，“跑、冒、滴、漏”现象依然存在；返工、浪费现象还时有发生；科技创新的重心还没有真正放在工地和现场，科技攻关成果大多停留在书面上、形式上，没有切实起到指导施工、服务生产的作用；有些项目实施性施组设计编制不完善，缺乏严谨科学的研究论证，致使不少施工方案不合理、不科学，给项目造成了许多不应有的损失，不仅工期滞后，效益流失，而且信誉严重受损。

四是市场开发能力不强。急功近利思想严重，缺乏持续经营、滚动发展的经营意识；有的只求数量，不求质量，承揽的任务缺乏专业特色和科技含量，有时干的越多亏的越多。有的心存侥幸，违规经营，通过挂靠、中介等不正当途径获取任务，施工管理上受制于人，不仅损害了企业形象，而且引发了不少经济纠纷。

五是领导干部的执行力不强。不少管理者政策观念淡薄，组织纪律性不强，热衷于吃吃喝喝，习惯于墨守成规，对发展机遇认识慢，对新生事物接受慢，推动发展动作慢，该抢的项目抢不到，该办的事情办不好，破解难题和推动工作的办法不多，创新意识不足，抓管理患得患失，遇到难题束手无策，责任面前推萎扯皮，致使企业管理中的不少问题长期得不到解决，影响了企业的规范化管理，贻误了许多发展和创效机遇。

上述问题对企业持续发展非常有害、影响极大。因此，对标先进、找出差距，居安思危，突破自我，全面提升管理水平和发展质量，是企业面临的一项重大而紧迫的战略任务。

三、围绕主题，扎实有效推进管理提升工作

要紧紧围绕“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”这一主题，认真梳理经营管理中的薄弱环节和潜在风险，有效解决影响企业发展的管理短板和瓶颈问题，重点做好以下工作。

1、完善管理体系，提升风险管控能力。一要根据组织架构的调整和业务领域的拓展，建立健全与之相适应的组织体系、制度体系和标准体系；二要在充分对标的基础上，对现行的架构、流程、制度、标准、体系进行梳理和优化，简化冗余复杂的操作步骤，提升管理制度和业务流程的实效性和操作性；三要进一步完善风险管理与内控体系，建立常态化的风险评估机制，重点加强安全、质量、合同、资金、投资和分承包商管理等方面的风险防控，制定具体防控措施，及时消除各种管理隐患。四要进一步健全管理创新工作体系，积极培育全员参与管理创新的文化氛围，加速管理创新成果转化运用，形成管理创新的长效机制。

2、增强竞争意识，提升市场开拓能力。要以市场为导向，全面调整经营策略，加大特色和区域经营承揽力度，尽快建立和形成片区协调联动、功能完善的市场格局，加强专业市场建设，构筑企业市场优势，打造专业品牌，大力实施“走出去”战略，积极开拓海外市场。同时，要加强经营人员队伍建设，规范项目选择、标书编制和合同谈判等流程，严格履行投资项目审批程序，强化投资项目实施过程的跟踪与监控，确保投资预期回报，切实防范经营风险，提高综合竞争能力。

3、强化基础建设，提升规范化管理能力。要从最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理、日常管理等方面入手，全面落实管理责任，使管理的标准化、制度化、规范化水平明显提升，在解决长期制约企业发展的突出问题和薄弱环节上取得突破。切实形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制，努力改变管理粗放的现状，推进管理体系高效运转，使先进的管理理念、技术和方法得到有效应用，纪律严明、政令畅通、管理有序、协调高效的运转机制尽快形成。

4、实施精细管理，提升项目创收能力。要全面推行精细管理，进一步完善项目工作标准及管理标准。强化项目约束机制，提升以成本控制为核心的项目管理水平，堵住由工程分包、物资设备采购和非生产性开支等造成的“跑、冒、滴、漏”现象；强化分包队伍管理，重点加强分包队伍的资质、能力和诚信审核，健全监督检查机制，重点把好队伍进场审查关，坚决杜绝鱼龙混杂、不合格队伍进入现场，全面提升分包队伍管理水平；同时，要严格项目全过程管控，从施工准备、方案优化、过程控制、交工验收与竣工结算等各个环节入手，严格合同价格、安全质量、物资设备以及完工结算等系统性、规范化管理，保证安全、质量、进度、成本目标的实现，提高综合经济效益。

5、积极降本增效，提升资源利用效率。要全面推行“零误差、零缺陷、低成本”战略，建立以“归口管理、集中采购、统一储备、统一调配”为主要内容的物资设备招标采购管理体系，努力消除多家对外、分散采购、零散储备、管理混乱、效益流失的现象，实现“物归一家”，努力增强大宗材料等生产要素的配置能力；要积极推进资金集中管理，加快应收账款回收速度，努力减少贷款规模，增强自身“造血”功能，降低财务费用；要认真搞好合同管理，严格履行合同评审、签订、登记、备案等管理程序，全面提高合同的合法性、严密性、可行性，做到依法管理、诚信经营，确保成本处于可控状态、效益达到预期目标。

四、加强领导，确保管理提升活动取得实效。

1、强化组织领导，确保管理提升活动顺利开展。为确保管理提升活动有序、快速、顺利开展，要成立管理提升活动的组织领导机构。按照统一安排和要求，明确分工，落实责任，形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作机制和强大合力。

2、健全工作机制，确保管理提升活动取得实效。为防止管理提升工作形式化、表面化，要针对管理提升的目标和阶段性要求，明确考核标准，定期对工作开展情况进行检查和考核，有针对性地加以指导和督促。及时进行整改。

3、加强对标工作，确保管理提升活动有效实施。对标不仅要注重硬实力的对比，更要注重对比软实力；不仅要注意指标的量化比较，更要比较蕴藏在指标背后的理念、方法、组织流程等的差距。要把标杆作为管理实践的参照系，通过对标传导市场竞争的压力，促进企业发现短板、消除瓶颈，持续提高经营绩效。

4、搞好宣传发动，确保管理提升活动高效运行。要以文化建设为载体，充分挖掘管理提升活动的典型经验，及时通报工作进展情况，利用网站、报刊、会议等多种形式，加强对先进经验、先进做法的宣传报道，引领管理提升活动有序开展，形成管理提升的长效机制，促进企业技术升级、管理升级和产业升级，支撑企业更好地实现可持续发展。