后发进击

张嫣+张硕

作为一家新的合资公司，北京车展上的首秀，是东风雷诺第一次亮相国际舞台。在今年，雷诺从日产所属的北京车展W3馆“移步”至东风集团所属的W1馆。而这，也意味着一个新的开始。

“不易”——这是业界在评价东风与雷诺最终的合资达成时，提到最多的词。众多合资车企已经享受了中国车市黄金十年，而东风雷诺却刚刚成立，准备起跑。

2002年9月18日，卡洛斯·戈恩与时任东风汽车总经理的苗圩签署东风与日产全面合资框架协议时，就已谋划构建东风及雷诺-日产联盟的“金三角”合作关系，准备等日产汽车进入后，雷诺汽车择机进入。但谁料这一等竟是如此之遥远（详见《汽车商业评论》2014年1月刊文章《一场迟到的合资》）。

在当下，我们已经大可不必再纠结于为何这一等就是10年，亦不必为错过的机会而惋惜。2013年，雷诺在华销量仅不足3万辆——对于雷诺而言，中国汽车市场仍然有很多机会，因此雷诺CEO戈恩提出了“东风雷诺在中国市场75万台的销量目标”。

时不我待。2014年1月9日，在合资协议签订之后不到半个月，东风雷诺的新工厂已经开始动工。而在4月底，工厂已经通过了雷诺内部的TGA（To Go Ahead）——通过这个认证之后，工厂便可以进入下一阶段，进行生产、研发、产品导入等一系列工作。

除了迅速完成管理架构的搭建，东风雷诺及雷诺中国的相关业务也仅仅用了三个月时间即完成了整合。

2014年4月，雷诺公开表示，雷诺在中国将以“一个品牌形象、一个网络”进行发展，雷诺中国作为特定的机构继续存在，而具体的销售、市场等方面工作由合资公司承担。

随后，雷诺中国原执行总裁陈国章离任，在东风日产和中升控股都做过营销高管的陈玮兼任雷诺中国销售及市场高级总监和东风雷诺市场销售部部长，负责雷诺品牌进口整车和合资公司的销售、市场营销、网络拓展及售后服务等工作。

进口和国产车型渠道问题，一直是历来的“敏感问题”。处理是否得当，直接影响着企业的未来走向。有了诸多外资品牌在华的“前车之鉴”，如今为避免内耗，陈玮身兼雷诺中国销售及市场高级总监与东风雷诺市场销售部部长两职，正是为了更好地协调进口雷诺和国产雷诺的关系。

陈玮告诉《汽车商业评论》，雷诺中国这一机构会一直保持，并主要承担总分销商职责；而市场销售、服务职能则将植入东风雷诺，从而实现完全的渠道整合。随着陈玮统管进口车和国产车销售业务，雷诺渠道整合正式开始，新的营销网络已经于2014年上半年展开，并将于2015年年底建成。

由于东风雷诺的第一款国产车产品要等到2016年上半年才能问世，在这之前，都只有进口整车产品在渠道里销售，因此经销商仍然以“授权经销商”的方式出现，而非被冠以“东风雷诺”。

目前的进口车经销商渠道则将作为东风雷诺的网络基础，原有的92家经销商将根据东风雷诺统一的网络标准，进行优化和甄选。

当人们在为东风雷诺蹉跎了10年岁月而惋惜时，陈玮却持相左意见——“后发更有优势”。

我们应该如何理解这种说法？4月20日，北京车展媒体日下午，《汽车商业评论》专访陈玮，听其讲述未来的规划与行动。以下为本刊访谈节录。

如何不一样

《汽车商业评论》：雷诺之前在中国消费者心目中，可能是个小众品牌，我们如何让更多的消费者选择雷诺？如何通过产品的差异化，做一款真正跟别人不一样的产品？

陈玮：通过产品方式去诠释品牌，我完全赞同。其实，品牌是一个概念，它必须有载体。很多人担心雷诺如何打开中国市场——我们现在的确还处于黎明前的黑暗中。

科雷傲作为雷诺在中国的主销产品，自然成为品牌的重要载体之一。在雷诺的整个产品谱系中，好产品非常多，但由于认证、产品策略等原因，有些没有办法导入到中国来。

我们也在仔细地规划未来产品导入的节奏和先后顺序，包括合资公司生产的第一款车、第二款车，我希望能够将全新的、有吸引力的产品作为雷诺品牌的载体，告诉大家“雷诺是什么”，并且借此逐步进入国内主流汽车企业行列。

我们今天展出的梅甘娜R.S.将于今年引入中国，Captur明年也会引入中国。明年上海车展，我们将展出未来将要国产化的一款车型的概念车。

在中国这样一个全球最大的汽车市场，作为后来者的雷诺，以前主要是通过科雷傲来被认知，那现在是不是要思考雷诺国产后要传递一个什么样的品牌形象？

是的，这是我的功课。雷诺到底意味着什么？2012年12月底，刚刚开始筹备东风雷诺的工作时，我就在想这个问题。

这首先是个认识的过程。这期间，我去了两次巴黎，看了雷诺的车型和品牌资料。另外，我还做了一些自己的研究，给很多包括汽车、金融、投资、制造或其他行业的朋友，以及在不同国家的同学打电话，问他们“雷诺对你到底意味着什么”，大家给了我非常多的答案。在这些答案中，我也找到了一些非常核心的信息。

这些信息和我的理解，我现在还不能表达，因为品牌内涵是一件很严肃的事情。品牌内涵的达成需要几个维度，一是品牌自身定义的品牌形象，二是受众理解的品牌形象，三是产品所能够支撑的品牌形象。我相信通过这几个维度来形成的雷诺品牌信息一定是个有趣的答案。我希望雷诺能够给中国消费者带来非常独特的品牌体验。

雷诺在中国传播品牌力、产品力的情况以及体系能力的搭建等等，是否有时间表？

对于一个品牌的认识是基于产品的，或者基于某些核心品牌元素或内涵，比如F1、产品、技术、设计感、历史，都可以成为雷诺品牌载体，品牌的导入只是时间问题。现在的传播方式是足够的，不管是通过互联网还是通过其他方式，内容才是最重要的。这是我对品牌的看法。

其次，对全价值链能力的看法，我觉得在协同框架下，东风雷诺合资过程中的价值链效率损失非常有限，更多的是加分项。endprint

比如说东风日产在合资过程中，就实现了很多的加分，甚至形成了合资公司自身的能力。一般情况下，合资是一个纵向串联的价值链，比如说把在巴黎、东京、汉城、本地的能力串联下来。而一个好的合资公司则不仅有把全球价值链串联到本地的能力，甚至能形成本地的资源集结能力，随着价值链能力的本地化，从而形成了合资公司自身的强大能力。东风日产便是如此。

为什么是75万辆

《汽车商业评论》：2016年第一款国产车上市之前，网络计划扩展到多少？

陈玮：整合带来了很多好处，比如进口整车和合资国产车型是以一体化的方式来进行产品规划的。在整体产品规划下，还有统一的经销商网络带来的成本和效率上的好处。

对于网络的发展节奏，东风雷诺也都有清晰的规划和管理。经销商太少，销量完不成，覆盖不够，或者售后服务能力会出问题；经销商太多了则会导致经销商利润不足，造成整个网络盈利能力下降，所以这是一个需要仔细考虑的问题。我们的网络计划是希望在2015年年底，建成150家经销商店。

已有的经销商网络质量怎么样？

现有的雷诺经销商网络，我们总体来看是不错的，但还有一部分经销商是需要进一步提高。

这个也涉及另外一个问题，是不是所有雷诺进口整车经销商都能进入合资企业的网络？其实这不应该成为问题，作为渠道资源，每一个经销商都是非常宝贵的财富。但是东风雷诺一定会有统一的网络标准，而达到东风雷诺的标准，就会变成东风雷诺终端销售渠道。

现在的标准是什么？

首先，雷诺在全球都有统一的建店标准，这是雷诺的品牌资产，我们需要继承并在中国来进行实施。每个品牌都有自己的具体要求，最后所对应出来便是包括投资额、建店用地、人员等在内的投资门槛。

雷诺作为一个在全球汽车市场的主流品牌，全球市占率大约3.5%，事实上这是雷诺在有一半国家和地区还没有进入的前提下实现的。市场占有率是一个刚性指标，它是评价品牌全价值链能力的一个非常好的观察点。如果说能够达到这样的市场占有率指标，就意味着在竞争环境下，这个品牌的全价值链能力达到了相应水准。

之前雷诺CEO戈恩先生曾说过，在中国市场上雷诺的目标是75万辆。可能很多媒体会觉得这一目标有点不切实际，但对我来说，这个计算很简单，如果说全球市占率是3.5%，以中国2000万辆级的市场来看，它就是75万辆，这是很清楚的逻辑，并不是不可实现的。

东风雷诺一期产能是15万辆，按照75万辆或者70万辆的目标，大概多长时间能达到？

东风雷诺今年或明年会发布中期事业计划。在这个中期事业计划框架内，我们首先要对产品线、对投资、对产能、对网络能力进行定义，实现一个中长期目标的过程，我们首先需要梳理达成目标所需要的边界条件。

算术很容易做，但是把这样的一个理论值，变成一个现实的市场表现，不是一件简单的事情。着眼未来，立足脚下，踏踏实实地完成每一个成长过程中的里程碑。

生产资质应该没有问题？

东风雷诺的生产资质是在重组三江雷诺的基础上获得的，而三江雷诺的生产资质是“6”字头的。因为是重组，所以东风雷诺目前的生产资质只有SUV和MPV，我们需要在这个基础上再去增加轿车生产资质。生产资质不是障碍。

后发的优势

《汽车商业评论》：东风雷诺的LOGO是把东风和雷诺的LOGO合并在一起，好像东风日产也没有把两个LOGO放在一起，只有一汽-大众是这样的，这是否意味着双方更加对等？

陈玮：戈恩先生在签约仪式上说东风雷诺不是一个新企业。其实东风雷诺的合作计划是很早就有的，但因为种种原因，到现在才实现。东风雷诺的成立，是经过深思熟虑的。你有时候也应该会有这样的体会，一个问题放在脑子里，三天之后得出的答案是不一样的。

再放30天答案又会不一样。

是的，一个问题在放了30天之后，答案可能又不一样。而东风雷诺这个项目，放了10年。不管是苗圩部长、徐平董事长，还是戈恩先生，这些顶尖的企业家在脑子里放了十年所思考出来的结果，它一定是个非常成熟的事情，这是第一点。

第二点，东风雷诺的成立，其实是基于东风日产十年成功经验的基础上，再上台阶的一个合资项目。这中间不仅仅是合资这么简单，因为合资往往就只意味着一个合同，权利、义务、甲方乙方的约定等等。而东风和雷诺日产联盟，不管是在东风日产项目上，还是在东风雷诺项目上，其实更像是战略伙伴的关系。因为大家之间的信任，已经非常深厚了。

你们也有后发优势，现在东风国际化了，拥有更加开放的国际视野。

很多人都说雷诺在中国起了大早，赶了晚集。其实这个话题我不赞同，作为一个联盟下的两个品牌，到底是一起往前走，还是一个走一个跟，还是一个跨一大步然后另一个再跟，这是一个联盟战略的问题。

当然，从市场来说，我们可能错过了高速增长的十年，但也不要忘记，十年前我们可以利用的资源也没现在这么多。

其实早到晚到，说明不了什么，对我来说，能不能提供客户价值才是根本。我之前打过一个比方，诺基亚会不会跟苹果说你来晚了，没戏了？这是一个极端的比方，毕竟苹果提供了完全不同的、具有颠覆性意义的产品体验。但道理是一样的，就是提供客户价值，只要能够提供客户价值，早到和晚到没有本质的区别。

否则就没有后人推翻前人的说法了。

是的，而且基于协同所形成的成本能力，东风雷诺从起步开始就拥有了规模化的架构和成本优势。起步就能跑。比如我们一开始可能就可以获得100万台采购规模的好处，不需要10万、20万、30万这样一步一步达到。

身兼双重职务，在雷诺国产前，您觉得现在最重要的是做好哪些工作？

对我来说，第一件事情就是团队，团队是决定成败的关键因素，我需要一个具有战斗力的团队。

第二，基于团队基础上，以网络能力为重点的营销能力的建设，包括刚才说的品牌、网络、售后、技术能力等等。

第三就是进口整车业务，既然交给了东风雷诺来运营，就必须要把它做好。endprint