“辞任总经理后，我很难受”

“抓耳挠腮”的第一天

辞去总经理职务那年（1999年），我48岁。这么多年后还有人问我，当年怎么能说放手就放手？

如果王石在的时候万科红红火火，王石不在的时候就走下坡路，只能说明企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了才离开；越早放手，对我和万科都有利。当我不在，公司仍然运转得很好，才更能显示出我的成功。

当然，在辞去总经理职务最初那段时间，我是不大适应的，各种失落感，难受极了。

辞职当晚，心情平静，回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛，第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，冷冷清清。我看看日历又看看记事本，不是节假日，也没什么特殊安排，就问秘书：“人都跑哪里去了？”秘书回答，“去开总经理办公会了。”我第一反应：怎么没叫我？随即意识到——自己已经不是总经理了。

他们开会这段时间，我在办公室里踱来踱去，抓耳挠腮，不知该做什么好。特别想冲过去看看，告诉他们：“你们开会，我就坐在旁边听听，什么也不說。”转念一想，新总经理第一次开办公会，如果前任总经理、现任董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？只好心里念叨，“不能过去，不能过去。”那种感觉，就好像前一天还指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步。我那天的样子，现在自己想想还好笑。

从“你们错了”到“我没意见”

第一天就在不适应中过去了，第二天还是很难受，第三天，仍然很难受。第四天，总经理过来汇报办公会内容，“有七个要点……”我饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……，说完三点后我说“我知道接下来你们讨论的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道来。总经理又惊讶又困惑，问我是不是偷听了。

当然没那么玄，毕竟我刚刚辞总经理，办公会参会人员都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我还是心中有数。接着我又告诉他，第五点思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完，眼神里满是钦佩。这情形让我心态高昂，不错，成就感找回来了！

第二个星期，总经理来汇报时，照样是到了第三点，我就坐不住了，抢过来说四五六七，以及存在的问题。到第三次汇报时，我发现他的眼睛不再放光，看样子是“与其来汇报，还不如直接听指示”。我一看，知道有问题了——我“垂帘听政”。他已没有最初那种冲劲了。

我决定不说话，听着他讲完。讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是咬着舌头不说话。他似乎掌握了“规律”，汇报到第三点的时候，停下来，等我说话。我还是没说。他于是继续讲第四点、第五点。他说完后，我忍了半天，说，“我没意见。”

这之后我反思，我的问题出在哪儿呢？首先，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，我是真心要交；既然是自愿交权，为什么还不放心？——因为觉得他们会犯错误。

我试图说服自己。从创业至今，我有没有犯过错误？一直在犯。为什么不允许他们犯错误呢？让他们去经历，才能稳稳当当地进步——这一点也是我要适应的。

那以后，他们的错误只要不是根本性的，我就装傻。否则，我退与不退就没什么区别。

无论如何不会复出

2005年，我和几名企业家受牛根生邀请参观蒙牛，在交换管理心得时，他把我拉到一边问了一个问题：“怎么培养接班人？”

我说我不培养接班人。老牛一愣。我认为，把组织的传承建立在一个人身上有很大风险。

还有一回，我接待台湾青年企业家代表团来访，他们告诉我，在台湾，企业家要么不交班，要么交得不放心，也许是受93岁还在亲力亲为的王永庆的影响。在和郁亮交流时，他们感受到郁亮的自信——完全自己做主，对任何提问都回答自如。

我选择并没独立负责过一个地产项目的郁亮继任总经理，有两个原因。首先，万科正处于高速发展期，制度仍不够规范，因此，新总经理不应空降，而是从万科年轻人中产生。

第二，万科一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对企业文化的理解力，创新、学习能力和人际关系的包容、整合社会资源的能力。郁亮加入万科后做过董秘，负责股权投资，接手财务，战功赫赫，针对他的短板，给他配个懂行的副手不就行了？

我和郁亮分工：我负责不确定的事情，他负责确定的事情。但实际上，很多不确定的事情，郁亮和管理层团队也在负责。

也有人向我提出这样的假设：万一万科遭遇经营危机，你会重新出马么？我想，我出马无非是两个结果：一、老将出马果然不错，二、老将仍不能扭转局面。

在第二种情况下，我为什么要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，它只能证明我这些年的放权、对团队的培养是不成功的。

所以，无论如何我都不会选择复出。

在台湾，企业家要么不交班，要么交得不放心。在和郁亮交流时，他们却感受到“接班人”郁亮的自信——完全自己做主，对任何提问都回答自如。