科研单位实施全面预算的问题与对策

摘要：全面预算管理可有效提升科研单位的战略管理能力、资源整合能力、精细化和目标化运作能力以及防范风险能力，促进科研、生产与经营的协同发展。文章以我国科研单位预算管理存在的错误认知、缺乏准确性、方法及流程不科学、缺乏过程监管、缺乏考核等问题为研究对象。由此提出各项改进措施，推动我国科研单位全面预算的发展。

关键词：科研单位；全面预算；过程监管；预算管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）27-0144-02

随着我国经济体制改革和市场化进程的推进，科研事业单位中的部分单位转制为科技型企业，转制后的科研单位面对激烈的竞争市场，既承担着国家各类纵向科研项目关键技术研发，也在很多领域直接或间接参与各项经济建设。全面预算管理是科研单位管理创新、深化改革的必然选择，可有效提升科研单位的战略管理能力、资源整合能力、精细化和目标化运作能力以及防范风险能力，促进科研、生产与经营的协同发展。

1 我国科研单位预算管理过程中的问题

对于全面预算管理还缺乏正确的认知。科研单位的管理体制长期处于计划管理下，往往考虑的多是如何完成科研任务，而对于任何控制成本和将单位工作与预算相结合，没有太多的认识。这也造成了在科研项目中，预算超支和任意开支的问题严重，一些管理人员为了完成任务，只是单纯考虑更好更贵的资金投入，而很少考虑如何有效地实现资金的有效分配和管理。

预算缺乏准确性、合理性和科学性。在单位资金预算方面，大多数科研单位仅仅考虑财政补助收入和上级补助收入，而对于在单位资金总额占有比例逐渐增加技术创收收入没有一个准确的测算。针对科研课题项目经费，由于是“专款专用”，在预算编制时往往没有把科研经费纳入单位年度预算总经费中来。另外，财务部门、人事部门以及资产管理部门之间缺乏沟通，在预算编制过程中，没有形成统一的综合预算，造成同一预算指标在单位不同预算计划书上反映的数据不一致。

预算编制在方法和流程上还有较大欠缺。科研单位现行预算编制主要是总量管理，流程上还是自上而下，没有形成一个激励员工积极性的有效机制，得出的预算指标往往缺乏准确性和科学性。预算的编制方法还是不脱离增量预算的方法，即通过历史数据，推测未来，然后编制上报，这样的预算数据不可能没有水分，也难以符合实际。另外，编制时间短往往使预算工作赶工，而难以核对真实数据进行操作，也是构成该问题的重要

原因。

预算执行过程缺乏有效监督控制。由于领导对预算管理缺乏足够重视，没有建立健全有效的监控机制，预算下达后没有分层次分阶段控制，因此造成在预算的执行过程中成本费用得不到及时控制，预算丧失约束力。

预算考核的匮乏。科研事业单位也普遍建立了考核办法，但是这些办法的问题在于：未与预算执行挂钩、考核奖惩的任意性、考核结果的不公开性、考核更多是应付工作，而未起到实际的激励作用，甚至有时起到相反的作用。

2 科研单位实施全面预算的管理重点

设计、建立适合自身发展的全面预算管理体系。首先，明确单位发展战略目标，初步建立全面预算管理框架；强化科研团队和各管理部门编制、执行预算的责任，围绕预算责任和目标，细化任务指标，完善评价指标，优化全面预算管理的各项功能。其次，完善、细化全面预算管理体系，包括建立预算管理的制度，完善预算管理的总体流程以及与之相匹配的会计核算体系等，逐步推进预算有效实施。最后，进行有效的预算过程控制和预算考评，实现对整个研发、生产、经营活动的动态监控，及时总结预算执行情况，分析差异及其产生原因，提出改进措施，将预算执行结果按责任主体进行绩效考核。

完善全面预算管理流程，注重过程控制推行。全面预算管理是一个系统工程，预算从编制、执行、控制、到分析与考评需要一个循序渐进的过程。预算编制环节，需遵循“自上而下、自下而上，上下结合，统筹兼顾，量入为出，综合平衡”的原则，充分考虑单位各个部门支出与收入的实际情况，将承担的国家或省级科研项目、自主技术开发和服务、产品销售生产经营活动以及其他业务活动全部纳入年度预算，经预算管理委员会审议批准后下达执行。通过管理层与关键岗位员工实时互动、共同参与编制的预算更具有可行性。

重视全面预算与科研生产经营管理相结合。以项目为业务预算的基础，对具体的项目实施细化管理，落实到每一个项目组。由于科研项目的特殊性，研究所承担项目的研究、试验和技术开发、改造等任务基本都具有技术要求高、研发周期长、生产批量小、品种规格多等特点，这就要求各研究室结合实际情况，严格按照节约成本最小化的标准以及单位现行预算管理制度，合理地安排本年度用于技术创新与科学研究方面的支出。

3 科研单位全面预算管理水平提升对策

要以预算管理为核心，建立财务管理体系。预算管理是科研单位财务管理的中心，贯穿于整个单位的业务活动。加强预算管理，是确保科研目标实现的重要手段，是各项事业健康发展的条件保障。科研单位要结合工作特点，认真做好预算编制前期的调查研究，充分掌握第一手资料。要科学编制部门预算和单位内部资金收支计划，强化预算执行的过程管理，将预算管理纳入各部门的工作绩效考核体系。

科研单位应成立专门的预算管理委员会。需要建立专门的预算管理组织并赋予其在预算管理中应有的权力，从而充分发挥预算管理的作用。预算管理委员会应由各职能部门的负责人组成，并由最高行政管理人员任主任，下设办公室，负责预算管理委员会的日常工作。预算管理委员会是预算管理的最高决策和管理机构，其主要职责是：审议批准有关预算管理目标和规章制度；审议单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案；审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。

引入“联合确定基数法”，有效抑制预算松弛。在预算编制环节中引入“联合确定基数法”理念，首先，将全所总预算制定部门提出的预算要求数与预算执行部门的自报数相加，取其平均值作为最终预算目标的基数；其次，按照少报惩罚、多报不奖、超额奖励原则，确定系数对预算执行者进行奖励和惩罚，其中奖惩的百分比可以由预算制定者和执行者双方根据单位的实际情况确定；最后，当预算执行者提出的通过其最大努力实现的基数指标与实际完成数一致时，预算目标达到最佳状态，其才能获得最大收益。

提升预算执行力，刚柔并济。强化预算管理刚性控制可采取多种措施。如：预算编制时以市场需求为导向，将短期预算和长期项目规划结合起来，利用长期规划的刚性来约束短期预算的随意性；另外，重视预算基础工作，逐步建立并完善适合科研单位自身特点的切实可行的预算管理制度，细化预算管理各环节的业务流程控制体系，确定合理的预算指标体系。将业务控制与财务控制结合运用，通过对标分析提升预算指标水准，对单位实际经营情况进行实时过程监控，是提升执行力的重要手段。实行柔性预算管理可从多方面入手。

建立多重标准的绩效考核激励机制。建立多重标准的绩效考核可以提高预算考核的有效性，在重视财务指标的同时考虑加入非财务指标作为评价标准，如：对管理部门设定预算偏离率、差错率、预算经费到款率等预算编制质量指标；对科研项目组设定项目完成率、实际成本费用与预算数差异率、论文或文献发表数量、科研成果数量、专利数量等；对横向开发创收部门设置合同资金到款率、年创收总额、年成本控制总额与预算数差异率、净利润率等评价指标。

将预算执行考核奖惩制度和绩效评价激励体系相结合，把考核各责任部门和个人的工作业绩相结合，通过提供多样性的工作、提升个人薪酬待遇、职位变化以及员工的培训与选拔等方式，将预算执行情况与企业经营者、全体员工的经济利益挂钩，切实做到奖惩分明，充分调动全体员工的积极性和创造性，形成责、权、利相统一的责任共同体。

参考文献

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作者简介：杨秀英（1982-），女（侗族），湖北宣恩人，中航工业航空动力机械研究所工程师，研究方向：管

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