莊文甫 莫道桑榆晚 為霞尚滿天

陳琳琅

比起「夕陽無限好，只是近黃昏」，我們更應該欣賞「莫道桑榆晚，為霞尚滿天」氣勢豪壯、奮進不止的精神，洋溢适才的達觀和自信。那是一個鬥士對生活的熱愛和對生命價值的追求。走進萬德國際集團（下稱「萬德」）東莞電子三廠的會議室，我們見到了這樣一位鬥士，他就是出生在台灣嘉義，畢業於淡江大學的萬德董事長莊文甫。三十年來，他由台灣轉戰新加坡，又回歸到中國大陸這塊充滿挑戰與機遇的商業戰場。歷經戰火洗禮、披荊斬棘，克服萬難。

剛午休完的莊文甫看上去神采奕奕，傳統產業的困境沒有把他打磨成滄桑的老人，相反一次次的勝利讓他容光煥發。70歲的年齡，看上去只有50出頭。他講話總是彬彬有禮，習慣性地微笑，笑起來很真誠很動人，也許除了聰明睿智之外，微笑的態度也讓他在困難面前比旁人多了幾分勝算。

在大陸風起雲湧的電子行業中，莊文甫先人一步搶占商機，老年創業卻憑藉其30年手機按鍵行業的專業經驗讓萬德一路發展勢如破竹，奇跡頻頻；當智慧手機逐漸取代傳統按鍵手機，萬德又該何去何從？莊文甫又有何對策實現萬德的完美轉型？

與時俱進 十年輝煌

在2000年以前，擁有手機還是很多老百姓想都沒有想過的事，能夠有個小靈通就已經在潮流的最前沿了，而進入2000年之後，隨著國產手機的興起，手機逐漸放低身段進入尋常百姓家，擁有手機已經成為老百姓普通生活的一部分。追溯這樣的歷史，許多人會感歎時光的流逝，而對於莊文甫而言，談起這一年，他的臉上始終掛著驕傲自豪意氣風發的微笑，因為，他的時光在流逝中凝結成一座事業的里程碑。

2000年，56歲的莊文甫看到了這個「手機元年」的巨大商機，老驥伏櫪，參與創辦萬德集團。僅僅四年的時間，萬德就在新加坡證券交易所上市；2005年，萬德集團全年的銷售更是達到7，490萬美元，比2004年增長了27.8%；到2011年更達到1億6仟萬美元的年度銷售額，在手機按鍵產業，萬德成為全球第二大。對於萬德的經營心得，莊文甫做了總結：

從外部市場方面，萬德的定位是「以快制慢，以小對小，不以弱碰大」，在萬德成立初期，莊文甫就做出決定：服務中國本土手機企業，伴隨本土企業的成長而成長。在這個戰略下，萬德避開當時手機市場如Nokia、Motorola、Sonyericsson、Siemens、Samsung等大品牌，專攻當時規模較小暫被市場忽略的國產品牌，如聯想、波導、TCL、金立等。萬德這個初生的牛犢，在準確的市場定位區隔下，就這麼靜悄悄地伴隨著這些國產品牌一步步茁壯成長，勢不可擋成為全球手機按鍵第二大供應商，2008年，萬德在全球手機按鍵市場占有率達到7%，本土品牌占有率達到50%以上。萬德更是連續7年被聯想評為「優秀供應商」。目前，在擁有諸多供應商的聯想，萬德就占其按鍵業務的80%。在華為中興等品牌的市場中，萬德也達到30%～40%的市占率。

從內部管理方面，莊文甫大膽起用「用人本土化」的策略。對莊文甫而言，人才是可以通過公司內部培訓、外部考察實習等去培養的，他認為要待人真誠，充分授權，給予信任，以完善制度來規範職責，以內部審計來杜絕弊端，必定能讓每個員工發揮其最大優勢，為公司創造價值。很多台商都會討論到二代接班等問題，而莊文甫則認為，企業不是一個人或者一個家族的，企業要長遠發展，企業的領袖就必須能者居之。莊文甫最樂意看到的，就是員工從「打工者」到「合作夥伴」這樣一個角色的轉換。當一個員工綜合能力已經強大到足以去開闢另一片天空的時候，莊文甫就會分給他一些股份，把他變成合作夥伴，「中國的年輕人很能幹的，出去創業是一條路，跟我一起合作把公司做大也是一條路。當老闆的，度量也要大，不能把資源獨享。」為了讓這種優秀而具有企圖心的員工，能夠有「內部創業」的信念，莊文甫不斷打造公司的垂直整合，把上下游的重大生產環節，剝離獨立而成一家新公司，使這些幹部獨當一面，擁有全力發揮的平台，這也構成了萬德企業長遠發展的生命共同體。

撥雲見天從「轉型」到「升級」

在2008年之前，萬德的主業是手機按鍵，約占公司營業額的75%。2010年，隨著無線網路的興起，智慧手機橫空出世，不到一年時間即占據全球手機市場的半壁江山，這些智慧手機更因順應APP應用軟體潮流而摒棄按鍵轉向觸控屏。2011年，手機按鍵業績開始下滑，直至2013年，手機按鍵幾乎完全被觸控屏所取代。面對主流市場的消失，莊文甫早在2008年就已經有預料並採取了相應的轉型措施。莊文甫有一句話，「我們是還沒有被踩死的蟑螂，危機感每天都要有」。不管是陸商崛起、陸起台退的生存現狀，還是傳統行業面臨的轉型升級，正是這樣時刻存在的危機感，總讓莊文甫居安思危，不斷改變經營手法，以快速的市場反應應對變化無窮的科技發展。從2008年開始，前後四年時間裡，萬德投資超過3000萬美金向觸控屏業務轉型。

然而一方面不斷巨額投資觸控屏研發而未見成效，另一方面手機按鍵業務不斷下滑，蠟燭兩頭燒，這次轉型讓萬德集團經歷十二年來的第一次年度虧損。莊文甫在萬德的內部季刊中回憶了當時的迷茫：「助力不成，反成阻力，令人傷心，何去何從？」這次轉型的陣痛激發了莊文甫更深層次的自省和反思，他毅然決然，壯士斷腕，停止觸控屏業務，轉向一向專業擅長的按鍵業務周邊的升級。

手機按鍵業務市場消失是科技時代不斷發展的不可避免的結果，然而按鍵的高精確度和按鍵迅速的時間反應是觸控屏無法企及的，莊文甫想到了，在安全性要求較高的行業裡，觸控屏是無法取代按鍵的，比如汽車按鍵及周邊注塑件，比如醫療設備甚至航空業。2012年，萬德不放棄轉型，把手機按鍵往觸控屏不可取代的領域去升級，利用現有的資源增加產品的類型，除了營業額2.5%的研發費用，不再增加任何額外浪費。

撥雲見天，2013年，萬德扭虧為盈，實現完美轉型，維持按鍵業務占公司業務總額的50%，其他一半的行銷來自於轉型的新產業領域。這種趨勢仍將持續成長，在不忘本業的基礎上，萬德在全球按鍵行業的市占率仍保有20%以上。

在重新回到再成長的2014年，他為公司立下了中長期發展的軍令狀——2016年要做到1億7仟萬美元，到2018年要超越2億美元的銷售目標。莊文甫充滿信心，「把萬德帶到另一個欣欣向榮的新領域，再創輝煌，是完全可落實的挑戰。」

台商轉型「拚对才会赢」

上世紀90年代中期，莊文甫有三年的時間被新加坡政府邀請擔任「中小企業升級計畫」顧問。當時適逢新加坡面臨製造業何去何從的全面經營困境，必須積極地輔導當地中小企業的升級轉型，因為他積累了不少的經驗和心得。這次萬德的轉型升級經驗，更是一個活生生的實戰案例。莊文甫認為，轉型升級，最關鍵是業者是否具有強烈的自我提升意願，來配合商會、政府、銀行、學術機構等多方的合作支援。

「台商協會扮演輔導轉型的角色是非常好，但是只有講解，沒有一套落實的計畫。企業手上沒有財務資源怎麼轉怎麼升？這就需要協會來牽線，政府來統籌及提供稅負優惠，學術機構來支援，銀行來配合免息減息。除了財務資源，還要評估其他的內部資源，比如生產技術人力等，同時對外部市場做調查，內外結合，把轉型升級落到實處。」

莊文甫引用每位台商都能朗朗上口的「愛拚才會贏」這首鼓勵拚搏向上的歌作比喻，他說「愛拚不一定贏，只有拚對才會贏」，拚是手段，贏是目標，其中必須要衡量自身的財力，要有規劃，要有策略，要有方向，要有方法，要有潛在的市場等各項資源。所以他強調一定不能盲目地去拚，只有「拚對才會贏」。

內心柔軟的董事長

多數企業，財富積累到一定程度，都會回饋社會，當然，萬德亦不例外。之所以用「內心柔軟」來形容莊文甫，不僅僅因為他熱情參與社會公共事務，也不僅僅因為他每年對促進兩岸年輕人教育交流所耗費的時間、精力跟金錢，更不僅僅因為他將畢生的經驗分享給社會大眾或資助弱勢群體，而因為他是員工的「心靈雞湯」。

在萬德的季刊裡，時常看到莊文甫對員工的鼓勵，對生態的關懷，對生活的感悟，對收穫的感恩，對困境的無畏。

他因為看到年輕女員工在工廠活動區哺乳的親情一幕，寫了一篇「給媽媽員工的一個道歉」的文章，「身為集團的領導者，必須向這位媽媽女員工道歉，說聲對不起，也保證會盡快地落實哺乳室，不再讓她們在無遮掩的公開區域，進行親情哺乳。」

他從生活中與四歲多小孫女相處的點滴，引伸出「親情不能等，因為歲月不饒人；工作不能等，因為機會一閃即逝」，引導員工要珍惜眼前，把握當下，努力工作學習，及時糾正錯誤。

他亦鼓勵員工「挫敗感不是我們的必然選項」，鼓勵員工保持向上的熱忱，在困難的環境中，面對挑戰，收穫時代最大的主題——「中國夢」。

有這樣一位工作與情感永不「退休」的董事長，萬德有什麼理由不永續經營，基業長青？