凯飒的平衡术

李银莲

在提前4年終止与罗旭德的合约后，西门子终究还是换回了一颗德国“芯”。

和西门子历史上绝大多数CEO一样，凯飒的职业生涯有着深深的“西门子”烙印：23岁即进入西门子从基层做起，在升任CEO之前，他已经担任了7年CFO。

如果说7年前引入非德籍、拥有多元化从业背景的罗旭德是西门子选择与过去“切割”，那么重新回到“西门子制造”是否意味着这家百年企业决意选择再次拥抱传统呢？

高端、大气、上档次一直是西门子给外界留下的印象，但是很少有人注意到西门子在高毛利率下其实是一家净利润率并不高的企业。有统计显示，在过去20年间，西门子毛利率维持在30%左右，但年均净利润率基本在10%以下。

高毛利率和低利润率并存或许是西门子公司治理中反映出的德国企业经营特点的体现：注重维持公司和员工利益的平衡，但在这个过程中可能与股东价值最大化的企业追求有所冲突。于是，当带着明显“美式管理”风格的罗旭德“空降”西门子后，这种管理文化上的冲突已经为此后的矛盾埋下了伏笔。

在其任期内，屡屡发布的裁员公告正是激发这种矛盾的出口。2008年8月，西门子宣布将在全球裁掉16750个职位，其中约3/4为行政管理岗位；2009年，西门子与诺基亚合资组建的诺基亚西门子通信公司陷入困境后，罗旭德的选择是谋求出售；2010年，西门子商业服务（SBS）业务模块经营困难，随后很快被拆分卖给了富士通。2012年西门子提出在未来两年通过其最近公布的“西门子2014公司计划”，实现削减60亿欧元开支的目标。这也被认为会引发新一轮的裁员潮。

这里需要解释一下为何裁员可能会引发CEO危机。在德国企业中有一个最高权力机构是监事会，负责对管理层任命和重大的战略决策。而监事会的构成中，要求2000人以上的大企业，职工代表和股东代表各占半数席位。因而，即使在实现2011年～2012年度西门子每股股息持续增长后，罗旭德虽然宣布放弃2014年公司计划中利润率达到12%的目标，却依然只能去职。

如何在股东和员工的利益之间取得更多平衡？这是过去7年中隐身于罗旭德身后的凯飒走向台前时必须面对的。我们看到的是，他一边继续执行60亿欧元（约合81亿美元）成本削减计划的一部分，未来一年间公司将裁员1.5万人，但同时向员工派发约44万股公司股票，总价值约为4100万欧元。这与2013年派发的35万股相比，派发的股票总量增长25%。至此西门子股份公司的员工股东数量达到14万人左右，比2009年增加50%。西门子在职员工和前雇员共持有西门子股份公司大约5%的股份，是公司最大的股东群体之一。

如果说“西门子人”这个身份有利于凯飒在西门子内部推行他上任之后大刀阔斧的机构和业务改革，那么在给予员工公司股票上的慷慨举动无疑是希望将公司利益与员工利益绑定得更为紧密，从而获得改革推进的足够认同。

西门子公司创始人有一句名言——“我从不为眼前的利润出卖将来”。凯飒的平衡术能不能奏效，需要时间来证明。