油田企业成本控制误区的原因和改善方法

（中国石油大庆油田公司第六采油厂 黑龙江大庆163114）

一、油田企业降低成本过程中存在的误区和弊端

（一）中后期开采成本呈上升趋势

随着对油田的持续开采，其开采成本会不断上升。很多人认为这是石油开采的特殊规律。但是国际石油公司的原油开采成本却没有随着油田开采程度呈现上升趋势。例如英国北海油田的生产成本，到了开采的后期，其每桶成本只有一二美元。而我国油田企业的原油开采成本却普遍存在递增的现象，即使在管理层实施了“投资不增、成本不升”的战略，原油开采成本的上升势头也没有被遏制住。

（二）降低和控制成本，跟国外公司看齐

在谈到我国石油开采成本问题时，很多人都和国外石油公司的开采成本进行对比，目的是要找出两者的差距，进行改进。但是对比要有共同的基础，这样只看成本数据，不进行内在因素的比较，很难发现本质性的东西。

首先，中外原油成本构成项目不同。国外石油公司的原油成本分为四个构成部分，即取得成本、勘探成本、开发成本和操作成本，而且是分区块核算和摊销。而我国原油成本的构成是综合性的，是各个环节所发生费用汇总的结果。用一个综合性的指标和几个分项指标相比，是不能得出正确结论的。

其次，中外石油企业组织体制不同。国外石油公司的组织体制一般是总部下设大区分公司，再下设采油区。决策、计划、预算、采购、销售都在公司总部，采油区的管理人员和操作人员一般在十几人到几百人，管理几十口到几百口油井，基本呈现一种 “哑铃型”形态。而我国的油田企业大多采用分级管理模式，其组织机构采用直线—职能制，各油田公司、采油厂、采油矿都有比较完整的机构。我国的油田企业还是一种企业办社会的模式，各部门所发生的各项费用无论以何种方式，最终都要体现在原油成本中。

（三）单纯追求为降低成本而降低成本

多年来，油田企业一直把“降低成本”作为一个口号，不断探索降低成本的途径，但是并没有研究原油成本升降的原因。降低成本是以“成本水平不合理”为假设的，这就需要制定出合理的成本水平。

二、油田企业降低与控制成本中存在误区与弊端的成因

（一）思想观念陈旧，投资存在盲目性

“以产量为中心，多出油、快出油”，缺乏投资回收的理念，是导致原油成本递增的原因之一。当一个油田投入开发后再持续投资，实际上是对开发方案的改变，这对于投资控制和成本控制都是很不利的，也使开发方案的评价失去了作用。虽然地下情况复杂，但在目前的技术条件下，我们完全可以制定出和地下情况相符合的开发方案。如果地下情况没有研究清楚，就制定开发方案，随着开发的持续，必然造成开发方案的调整，带来费用的上升。另外，采用增产措施时应进行可行性分析，把每次措施看成一项投资，看其是否真正有投资价值。一个区块到了开采后期，由于开采难度增大，采出等量的原油，其费用要比前期高，但开采的后期投资回收也会相应减少，所以开采难度的增加也不应该成为原油开采成本递增的理由。

（二）缺乏完善的成本控制机制和激励机制

虽然油田企业提出以效益为中心，但长期以产量为中心，经常为了产量而“不惜血本”，这种管理的粗放必然造成浪费严重，成本上升。加上勘探、开发的顺序是从易到难，当容易开采的区块开采到目前技术所达到的程度后，就去开采难度较大的区块，必然造成开采难度越来越大，使单位开采费用上升。为此应建立有效的成本控制机制和激励机制。

（三）企业成本管理理论和内容僵化

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。

三、我国石油企业全面实施“低成本战略”的建议与对策

针对以上我国油田企业在降低与控制成本过程中存在的问题，笔者认为国外石油公司的低成本战略的许多做法值得我们学习和借鉴。

（一）借鉴国外低成本战略

1.通过兼并、联合降低生产和运营成本。大规模兼并、联合，并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油公司降低成本的主要做法。

2.通过资产结构调整和置换降低经营成本。进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油公司普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。

3.通过精简机构减少人工成本和管理费用。以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的进行机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油公司降本增效的又一主要做法。

4.通过加强资金管理，减少财务成本和投资费用。国外石油公司非常注重财务和资金管理，注重投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资有较高的回报率。

相比而言，国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，而国外石油公司的“低成本战略”已经成为全方位、多层次、从宏观到微观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的各个领域。石油工业是我国的支柱产业，影响国民经济的范围广、程度深，并且是技术和资金密集型产业，因此我国石油企业应摒弃旧观念，根据国情全面实施“低成本战略”，这是解决我国石油企业存在问题的良策之一。笔者认为，我国石油企业的成本战略应为：强化管理、减员增效、降低人工成本和管理费用、财务费用；加大技改力度、加快老企业技术改造、消除瓶颈制约、提高原油深加工能力、开发和推广节能技术；优化投资结构、调整投资方向，走“低投入，高产出，适时投入，快速产出”的集约投资发展之路；依靠科技进步，降低油气成本；通过市场营销战略的实施和推行，大大降低流通领域的费用，降低销售成本；强化资产经营，适时进行兼并联合。

（二）制定规范的标准成本系统和完善的成本控制机制

通过标准成本系统可以确定各单位、各部门的成本目标，对成本目标的执行情况进行考核分析，使成本管理在一个规范统一的标准下进行。制定成本标准、成本控制机制可以解决成本应该达到什么水平，这个水平是通过分析、预测等科学的方法制定出来的，是下级必须接受的标准，没有讨价还价的余地，这既是工作的目标，也是考核的依据。成本控制可以使人们树立成本意识，经常把实际水平和成本标准进行比较，发现原因，纠正偏差。标准成本的制定应该采用“零基预算”的方式，不能把上一年的不合理因素带入下一年。这就要结合平时经营管理实践不断摸索，才能制定出不同产量水平下或不同区块的成本标准，再选择符合生产实际的成本标准。

追求低成本的源动力来自市场竞争的压力，如何把压力变为企业内部的动力，这就是成本控制机制应该解决的问题。完善的成本控制机制应该包括以下几方面的内容：一是要有周密的成本战略。成本是一个综合性的指标，是企业管理水平的反映，低成本战略的实施不是哪一个部门、哪一个环节的任务，应该是全员、全过程参与，哪个环节或部门的工作没有做好，都会导致低成本战略的失败。二是要有完善的成本考核体系。成本考核系统的任务就是把各单位、各部门的成本执行情况及时进行反映，并和标准进行对比，分析产生偏差的原因。石油企业应建立完善的责任成本核算体系，核算的对象越细越好，单位、部门、区块的核算是最基本的，争取能够做到每个单井、每次作业的核算，同时对勘探、开发、操作、集输等各生产环节的成本应核算清楚。三是要有严格的奖惩兑现。一个闭合的控制活动才是有效的，严格的奖惩兑现才能保证成本控制的有效性。四是要有切合实际的成本管理体制。成本考核的内容和成本管理的权限与企业的管理体制存在密切的关系，由于企业各个管理层次的权限不同，其可控成本和非可控成本的内容、各个层次的成本管理权限也会不同。因此要根据石油企业的实际情况确定各个层次的成本考核内容和成本管理权限。

（三）重视和加强财务管理工作，强化财务监督

财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。从某种意义上说，财务管理直接关系到企业的生存与发展，是企业可持续发展的关键。企业财务部门要为企业当好参谋，充分发挥财务监督作用，把好投资决策关、管好资金，确保企业资金流通与安全。X