我国企业OEM到OBM的外销转内销问题研究

作者简介：张世鹏（1988.02-），男，汉族，内蒙古赤峰人。硕士研究生，首都经济贸易大学，财政学方向；

孟侨（1987.12-），女，汉族，内蒙古包头人。硕士研究生，北京中汇国际旅行社有限公司，国际商务方向。

摘要：随着全球经济一体化的进程全面展开，我国企业的发展转型进入攻坚阶段，代工企业转内销已经势在必行。面对来势汹汹的浪潮，我国代工企业如何利用其自身优势，来增强自身的发展。本文会依据我国当前代工企业的现状，来从原因到建议点，逐层研究我国代工企业如何转内销的问题。

关键词：代工企业；内销；转型

一、“中国制造”的现状

曾经闻名遐迩的“中国制造”，大多数这类企业是从代工起步。而随着“十二五”期间政府政策的导向，以及全球市场的大规模变动，促使越来越多的代工企业倾向于建立日益强大的自主品牌。

众所周知，代工也属于一种“品牌”，其是一种B2B的品牌模式。通过为品牌企业提供代工或设计+代工，代工企业构成了产业链中不可或缺的一环。金融危机爆发之前，代工模式在中国已经运作多年并且行之有效，不少代工企业也赢得了默默无闻中的丰厚回报。随着全球市场经济结构的调整和整个市场环境的变化，越来越多的代工企业已经不再满足于“为他人披上婚纱”的经营模式，建设自主品牌的呼声已经越来越强烈。在大多数有识之士的企业家心中，当代工发展到一定规模之后，转型打造自身的品牌已经势在必行。

但是随着时间的推移，从08年金融危机之后的六年时间中，能够成功由代工转型为自主品牌经营的企业数量微乎其微，而成功转型的企业却是微乎其微。足以见得代工转型至品牌的道路十分艰辛，乃至惨烈。

二、代工企业外销转内销的问题

1. 对建品牌缺乏正确的认识

我国拥有很多实力雄厚的代工生产制造商，它们多年发展下来积聚了雄厚的生产制造实力。但是尽管如此，多数中国企业依旧未能突破代工的价值定位意识，缺乏科学的品牌管理策略和方法。许多企业以广告宣传和明星代言为核心思路创建品牌，尽管付出高额广告费用，钱和精力都花了不少，效果却很不理想。

2. 缺乏清晰的品牌发展战略规划

大多数前期代工企业都认为将代工转化为做品牌是势在必行的，但是大多数企业家对品牌创建这一问题的认识和了解都只停留在表面的肤浅层次上。大多数企业家认为，只要把产品成功的销售出去，就等同于成功。而做品牌是属于其他大型企业和资金雄厚的跨国企业的事情，与自己本身围观。其这种缺乏品牌经营的意识和品牌战略规划的决心，很容易使自己回到代工的老路上来。

3. 内销市场竞争激烈，同质化竞争严重

同质化竞争大多数企业都深有体会。以云笔记类产品为例，随着近些年移动互联网的发展和融合，云笔记类产品受到消费者的广泛青睐。以国内较为流行的印象笔记、有道云笔记和为知笔记来说，今年的市场竞争当中，各家厂商为了促销，用尽各种手段和方式。如前期的广告宣传造势，各大移动终端的推广、优惠、分享活动，购买回购的增值服务、容量免费扩增等，可以说是五花八门。不仅如此，竞争的家具，为了掠夺市场，价格战也层出不穷。其中印象笔记推出了年包优惠价格283元的套餐优惠包，有道云笔记的年价199元的扩增至50G的存储空间等就是明显的例子。

企业之间同质化竞争的原因很多：

企业技术研发能力欠缺，在研发方面投入不足，单方面认为研发的投入带来的风险过高，从而难以收回成本，即时可以收回其周期也过长，很难短期见到立竿见影的效益。导致产品技术质量难以提高。

企业的在自主创新能力和意识不足，过度依赖外来技术。在功能和用户体验上也新意不足。典型的说法是，中国的商品换个商标就换了主人。

企业的质量管理能力不足，在质量、档次层面不能与同类产品拉开差距，如国产手机品牌的竞争即是如此现状。

4. 品牌经营的投入高，企业资金不足

与资金实力雄厚的大型企业相比，我国代工企业多为私营企业，无论企业规模还是实力都远不及前者。如果要建立品牌，其所付出的成本会高于前者，成效也很慢，风险也较大。因此，其导致了我国诸多企业望而却步，不敢轻易迈出OEM到OBM这条路。中国企业品牌的建设起步晚，缺乏品牌经营管理的能力。自建崭新的品牌就更加尤甚，即使是原有品牌，都未必可以经营完善。近些年很多国内品牌被国外大企业收购的案例屡见不鲜，如早期的中华牙膏、双汇、小护士，甚至险些被可口可乐公司收购的汇源。2003年，曾经在中国护肤品市场上叱咤风云的第三名小护士被全球顶级化妆品集团欧莱雅收购，这其实反应出了国内企业的一个通病——缺乏品牌经营管理的能力。甚至很多企业仅适用于单一产品的生产，一旦产品线扩大和拉开，就很容易造成混乱的局面。

我国企业缺乏品牌管理能力也造成了，企业资源和资金的极大浪费存在。多数企业做品牌的过程中，过于注重广告宣传、明星代言、终端促销。从而忽略了建立品牌的其他方面，如市场定位、产品研发设计、渠道、定价、组织结构等。

5. 缺乏渠道和人才

做出口和代工的时候不需要渠道，所以我们的众多代工企业在内销渠道这一块几乎空白。而且，外贸型企业和内销型企业内部的资源配置、组织架构都是不同的，目前的代工企业普遍缺乏内销人才，没有一套适合内销的组织框架。

三、从“中国制造”到“中国创造”的建议

1. 规划产品调整

众所周知，产品质量是一个品牌生存最基本的王道，是一座品牌大厦建立的基础。产品本身如果积贫积弱，即使后期的宣传做的再好，渠道打的再开阔，营销做的再精准，品牌的忠诚度也仅仅如同镜花水月一般虚无。逝去的三鹿品牌即是一个显著的例子。

自主研发是产品调整环节必不可少的条件。缺乏研发能力的产品研发过程，外销转内销的路走不长远，而我国企业却一直比较缺乏这一点。通过提高自主研发的产品，能给代工企业转内销的过程中带来强大的竞争力。这并不是说环境不好，我们就不要搞研发，而是说环境可以改善，关键在于自己。近几年，也有不少企业从代工走向自主研发，也都取得了不错的成绩。因此，代工企业走向自主研发的大道是通向成功的必要保障，如果运行良好、顺利、完善，可以让企业事半功倍。自主的研发能力劲头强劲说明企业富有后劲，对于企业长期发展来讲，持续盈利能力能從研发中获取。

同样的道理也适用于产品自主创新领域，首先要利用“国际化和国际感”提升品牌价值。其次要放大代工过程中积累起来的产品与技术优势。再者结合最新的去屎进行升级换代，定义一个新品牌。最后要将国际大牌本土化。

2. 完善组织架构

企业的组织架构作为企业内部统筹关系的总和，其对企业的运行效率起到至关重要的决定性作用，对企业战略的实施和实现也有着较为直接的影响。首先，外销转内销是个渐进的过程，其过程并不容易，贸然转型，风险很大，就连国家也都鼓励代工企业两条腿走路。所以说，从代工到品牌并不是马上从外销转内销，而是兼顾国际、国内市场，两个市场同时做，把品牌也打到国外市场去。其次，战略部署的调整，战略是一个很复杂的问题。外销转内销，在进行战略部署时，主要就是定区域，你是先打本地的样板市场，打长三角市场，打珠三角市场，还是打华东的某一个区域，这都是战略定位的基础，要率先考虑定位于哪个市场之上，要考虑好做哪个市场，然后设置相应的部门去進行管理。所以说，组织架构的调整，要和战略部署相结合。

构建与企业目标相适应的企业文化。

企业文化主要指的是企业的使命、愿景、目标和价值观。用大多数人认同的企业文化区营造一个企业良好的分为，使勇者更勇，庸者自勉，先进带动后进，后劲不断思进。淘汰落后者，引入奋进者，创建一个良好的企业环境，制定适合企业发展的价值体系。

3. 制定销售政策

每日接触到的折扣、津贴、返现等比较频繁的词汇，都是隶属于销售政策的范畴，其自然也是经销商和厂家频繁谈论的内容。销售策略的制定，其核心目的是为了激励和引导经销商使其产生信任感，从而给销售带来保障性作用，进而达到扩大招商范围和促进销售产量的最终结果。销售政策制定的成败关系到销售的目标是否能够完成，所以销售策略是销售过程中的至关重要的环节。甚至会起到决定性的作用。主要的销售政策市经销商激励政策，其又可以分为一级商销售政策和二级商销售政策。一项销售策略是否完整，主要看其是否包括结算、折扣、市场管理、新产品销售奖励和特殊激励五大部分。转内销的公司在制定销售策略的时候，需要考虑四个因素，分别是：公司的目标、战略、策略是销售政策的方向；细化、合理是销售策略激励作用的指示灯；完整、完善是销售政策质量的体现；销售目标的实现和经销商、销售人员对公司的忠诚度的提高是销售政策的真正目的。很多外销转内销的企业在制定销售政策这一问题中处于初级阶段。每一个企业都拥有其独特的销售政策，这需要长期的实践去验证、修改和补充，才能逐渐完善，所以不要妄想从其他企业照搬一套销售政策。

4. 内销产品定价

“定价”问题放在过去不会是代工企业老板主要考虑的问题，因为没有品牌的时候，定价往往身不由己，只是成本加上些许利润。但是外销转内销以后，其定价就是一个很严峻的问题。定价较低会导致企业没有利润，价格较高反而会使产品滞销。因此，作为外销转内销的企业，其本身的定价策略就应当作为其初始阶段就重点考虑的问题。与市场机制相结合是企业在恰当的转型点上好的选择，通过市场的自行调节进行定价有助于企业在成本的基础上赚取适当的利润，又不至于由于高价而导致产品滞销。其次，可以进行仿照定价，即与国内同类型产品相比对进行定价，这样的方法有利于解决当前代工企业转内销的定价困境问题。（作者单位：首都经济贸易大学）

参考文献：

[1]赵巍.从代工到品牌：外销转内销的深度蜕变[M].机械工业出版社，2013.237-241

[2]郑继东.外贸转内销，先谋而后动[J].中国制衣，2009（8）：29.