BSC和KPI交互模式下的水力发电企业绩效考核体系研究——以瀑布沟水力发电总厂为例

周 业 荣， 赵 春 燕

(1.国电大渡河瀑布沟水力发电总厂，四川 汉源 625300；2.成都理工大学 管理科学学院，四川 成都 610059)

近年来，BSC和KPI已成为企业在进行绩效考评体系设计时常用的方法。平衡计分卡以企业的战略目标为基点，由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个主体框架层面构成，相互联系、相互影响，共同推动企业战略目标的实现。关键绩效指标(Key Performance Indicators)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。

KPI基于企业战略目标，将目标层层分解得到考核指标，与企业的战略目标息息相关，但其注重短期目标，缺乏系统性和完整性。BSC制定过程复杂，指标数量过多，耗费成本较大，但其关注长期目标，能弥补KPI方法中的不足。二者相结合有利于企业形成较为系统、完整的绩效考核指标体系。

水电行业作为电力行业中最重要的清洁能源和可再生能源类型，占有极为重要的地位，发展空间巨大。中国产业信息网发布的《2012-2016年中国波浪发电市场行情动态与未来前景研究报告》显示，我国水能资源丰富，是未来几十年能源需求的重要保障。我国的水电发展方针尤为重视水电资源的开发利用，从20世纪50年代的“水火并举”，80年代的“大力发展水电”，到90年代的“大力开发水电”，逐步推进水电开发。中电联最新编制的《电力工业“十二五”规划研究报告》明确提出了“优先开发水电”的发展方针，目前，我国的水电开发已进入加速发展时期。对于国有大型水力发电力企业来说，他们肩负着引领者、带头人的作用，行业内标杆的树立不仅能直接提高发电效率，满足人们生产生活需要，还能带动整个行业更快更好地发展。瀑电总厂作为国电下设的二级分厂，抓住了水电加速发展时期的机遇，建立了与时代发展需要、市场发展需要相匹配的企业战略，并在战略导向下构建了集科学化、特色化为一体的绩效考核体系。

本研究以瀑电总厂为例，运用BSC和KPI方法，结合各自优点，详细地介绍了如何建立一套完善、系统、科学的部门KPI体系过程，并通过问卷调研和访谈法对瀑电总厂现行的绩效考核体系的实施效果进行了评估，分析了瀑电总厂绩效考核体系的优势和不足。

1 基于BSC的部门关键绩效指标体系

1.1 确定基于平衡计分卡的企业关键绩效指标

瀑电总厂下设厂长办公室、党群办公室、财务管理处、人力资源处、生产技术处、安全监察处、运行维护处7个二级部门。推行了“一厂两站”、“机电合一”、“运维合一”新型生产管理模式，确定了“和谐瀑布沟、数字瀑布沟、效益瀑布沟”的战略目标，建立了由专业技术负责人专业决策、设备主任具体负责的技术管理体系，构建了以绩效为核心的人力资源管理体系，培育了一支政治素质好、技术业务精、作风形象好的大型水电机组生产管理人才队伍。

瀑电总厂结合企业战略和实际运营情况，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度出发，将影响战略目标达成的关键因素层层分解到BSC的各个方面，以企业的战略为导向，设立了企业关键绩效指标体系。①财务维度。结合行业特点及瀑电总厂实际情况，财务维度主要指财务管理。②顾客维度。瀑电总厂考查了内部的顾客，即上级要求。③内部流程维度。主要指瀑电总厂内部的经营管理活动，即内部管理。④学习与成长维度。主要指公司不断创新，提升学习能力，在瀑电总厂体现为学习培训。

依据企业“和谐瀑布沟、数字瀑布沟、效益瀑布沟”的战略目标，以及所面临的经营压力、安全稳定风险和人才培养的挑战，结合瀑电总厂生产管理特点，按照上级单位及各地方政府对电厂的各项目标责任制的要求，将企业的关键绩效指标确定为安全管理指标、发电量指标、设备管理指标、资产管理指标、内部管理指标、党风廉政指标、精神文明指标和稳定指标及上级要求指标9个指标，并形成了瀑电总厂的平衡计分卡(表1)。

表1 瀑电总厂平衡计分卡

1.2 确定部门目标

各部门通过对企业关键绩效指标的分解，结合部门职责、工作流程建立部门目标模型(图1)。

2 基于BSC的部门关键成功因素及KPI

2.1 基于BSC的部门关键成功因素

部门关键成功因素为提取部门关键绩效指标提供了指导作用，是对企业战略目标落实的体现。在对瀑电总厂绩效管理体系进行调研和分析的基础上，结合瀑电总厂的实际经营管理情况、各部门的职责和工作流程，以运行维护处为例，运用鱼刺图法形成了部门的关键成功因素(图2)。

图1 部门目标模型图

图2 运行维护处关键成功因素示意图

2.2 基于部门关键成功因素的关键绩效指标

关键成功因素仅仅为部门的绩效考核提供了方向，并不能很好地反映部门目标达成的情况。若要检测部门目标的实现情况，需要通过部门KPI来实现。在上一步关键成功因素的基础上，对其进行进一步的细化，形成了运行维护处的关键绩效指标(图3)。

图3 运行维护处关键成功因素及KPI示意图

3 确定考核指标的权重值

瀑电总厂绩效考核指标权重的确定充分考虑了当前企业战略发展的方向、各部门有效运行中应把握的重点，如同一考核指标“上级要求”，在运行维护处考核权重为40%，在财务管理处的考核权重为25%。各部门根据部门职责的界定及其各考核指标对本部门工作业绩的贡献度，运用德尔菲法计算出每个绩效考核指标的权重值，该计算方法避免了同一指标在不同部门考核中一刀切的现象，既满足了企业发展战略需求，又兼顾了部门考核的具体需要，真正做到了员工、岗位、部门、企业目标一致。表2为运行维护处绩效考核表。

表2 瀑电总厂运行维护处绩效考核表

4 瀑电总厂绩效考核体系实施效果分析

通过问卷调研和实地访谈，对瀑电总厂绩效考核体系的实施效果分别从员工绩效感受满意度、中高层管理者绩效管理能力提升、员工对现有绩效管理制度的整体感受三个方面进行了分析，希望可以找到绩效考核的优化路径和方法。

4.1 员工绩效感受的满意度

问卷在员工绩效感受满意度部分，从绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效结果及应用四个层面进行设计，并对中高层管理者和基层职工的感受分别进行了分析。

分析结果显示：中高层管理者对总厂目前绩效管理过程及实施效果整体比较满意。具体表现在中高层管理者认为现行绩效管理流程完善，满足瀑电总厂发展需要，与瀑电总厂发展战略相匹配，绩效管理能协调员工个人工作目标与组织目标一致，关键绩效指标设置科学合理，绩效考核得分计算方法比较科学，同一部门内部员工绩效考核结果相对公平。

基层职工对绩效管理也是比较满意的。表现在员工对绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核以及绩效结果及应用的感受均比较满意，清楚地知道绩效考核指标的要求及应达到的标准，比较了解现行绩效管理内容，认为绩效考核相对公平。

4.2 中高层管理者绩效管理能力提升

问卷从绩效计划能力、绩效沟通与辅导能力、绩效考核能力、绩效结果及应用能力四个方面对中高层管理者绩效管理能力提升进行了效果分析。

数据分析显示：中高层管理者在绩效计划能力、绩效沟通与辅导能力和绩效结果及应用能力三个方面提升感受较为明显。认为绩效考核结果反馈对于自己是有启发的，现行绩效管理体系标准清晰，操作性较好，使中高层管理者和各部门能够保持密切良好地沟通。

4.3 员工对现有绩效管理制度的整体感受

为了了解中高层管理者与基层职工对于现有的绩效管理制度的整体感受，问卷分别从绩效管理制度的可行性感受，绩效考核办法是否能够衡量员工的工作绩效，绩效管理是否有助于提升瀑电总厂的经营业绩三方面进行了总体评价。

统计结果显示：被调查员工中，80%以上认为现有的绩效管理制度基本可行；60%以上的人认为绩效考核办法可以衡量员工的工作绩效；普遍认为绩效管理在一定程度上有助于提升瀑电总厂的经营业绩。

5 瀑电总厂绩效考核体系的推广与优化

在瀑电总厂，现行的绩效管理体系中有以下几点值得同行业借鉴和推广：

(1)绩效考评体系的设计和战略高度相关。绩效考评指标的设计从战略目标出发，以实现战略目标为基准，层层分解，设计公司的关键绩效指标、部门的关键绩效指标和班组的关键绩效指标等，协调员工个人的工作目标与组织目标一致。

(2)绩效考核注重公开透明性。无论是同一部门内部还是跨部门之间，在考核过程中都应做到公开、公平、公正，及时公布和反馈考核的结果。

(3)建立科学完善的绩效管理制度，得到员工的认同和支持是保证绩效考核体系顺利完成的重要保障。

但是，瀑电总厂的绩效考核体系在运行过程中仍然存在绩效考核效果、部门互评了解不多、绩效考核与流动红旗评比结果不一致的问题。针对绩效考核与流动红旗评比不一致问题，究其根本是因为考核指标不同和考核主体不同。绩效考核的指标和对标表的指标是有区别的；绩效考核采用的是360度考核方法，上级、同级、下级都会进行评价；而流动红旗评比是其他部门进行打分，难免会出现为使自己部门分值较高而故意给其他部门打低分的情况。

结合现有绩效管理制度存在的问题和中高层管理者及基层职工对绩效体系优化的意见，笔者从以下两个方面提出建议，希望对瀑电总厂绩效管理体系的优化有所帮助。

(1)坚持绩效考核体系以瀑电战略目标为基础。注重绩效考核体系的完整性、一致性，做好管理者绩效考核前的培训工作，明确瀑电总厂的管理者在绩效管理中的角色分工，尽量避免因主观性导致的绩效评估结果有失公平问题。

(2)鉴于各部门工作职责与内容有明显差异，在绩效考核评估标准不尽相同彰显其部门内部人性化的同时，也增加了部门之间横向评比的困难。如生产部门主要是量化指标，而职能部门主要是定性指标，两者在指标上的可比性存在很大差异。所以，建议通过科学的方法确定绩效考核分数系数，根据各部门的贡献值、工作职责，在绩效考核分数基础上乘以各自匹配系数作为横向评比的标准，这样实施，既保证了部门内部评比的有效性，又保证了部门之间评比的公平性，有利于发挥绩效考核的激励性，从而充分调动员工工作的积极性。