房地产项目的成本控制

■王立志 ■广西梧州中恒房地产开发有限公司，广西 梧州 543002

1 房地产开发成本的构成

(1)土地费用;(2)前期费用;(3)基础设施费用;(4)建筑安装工程费用;(5)公用配套设施费用;(6)开发间接费用;(7)销售费用;(8)管理费用;(9)财务费用;(10)不可预见费用。

2 房地产开发企业成本控制存在的问题

2.1 企业拿地缺乏理性

(1)土地竞拍推高地价。房地产开发离不开土地，作为稀缺资源，国家一直严格控制土地出让一级市场。通过拍卖方式获取开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。例如:2013年9月4日，融创拍下“农展馆地块”，单价高达73099元/平米，成为北京新地王。预计土地费用占总成本在60%以上，甚至可能达到70%到80%之间。

(2)企业热衷于“造城”，拿了大量的偏僻廉价地块。有些房地产公司为了避免土地竞拍的恶性竞争，又要考虑到企业的发展，不得不向一些偏僻的地方发展，许多鬼城的出现也是开发商无奈的选择。开发商只能期待通过城镇化的发展或者新城市的崛起带来销售上的突破，然而其中的风险是不言而喻的。例如:珠江地产在北京与天津之间拿了大量土建，雄心勃勃要自己造新城，导致企业深陷其中，曾经名列前茅的开发企业，现在已被其他大地产公司远远抛在了身后。

2.2 设计阶段缺乏有效的成本控制

设计阶段对项目成本的影响是巨大的，准确合理的设计可大幅度降低工程造价.

(1)设计单位缺乏竞争。很多公司长期使用一家设计单位，导致设计方案缺乏创新，甚至于出现低级的设计失误。由于缺乏危机感，导致设计速度滞后，严重影响工程的进度。

(2)设计费用过低。许多公司只考虑到节约成本，而选择设计费用较低的公司，导致设计方案的质量很差，设计失误很多，设计速度滞后，严重影响工程的质量、进度和成本。

(3)公司缺乏项目整体定位。由于房地产开发企业没有准确的项目定位，导致设计方案频频更改，有的甚至已经开工了还在更改。

2.3 施工阶段缺乏有效的成本控制

建筑安装成本是指在房屋建造过程中所发生的建筑工程、设备及安装工程费用，在整个成本构成中所占比例较大。

(1)施工单位缺乏竞争。很多公司施工单位往往是公司老板指定的，缺乏竞争机制，监理及甲方驻地代表对施工企业不敢管或者管了也不听。造成施工质量、进度难以把控。

(2)监理公司没有起到应有的作用。许多公司没有充分利用监理的作用，形成有效的工程质量控制系统。导致项目管理混乱，成本失控，质量、进度也难以保障。

(3)招投标工作混乱。由于工程招投标的复杂性，加上很多企业没有完善的招投标制度，或者有制度也不执行，无法形成真正公平、公正、公开的竞争氛围，导致成本控制的不理想。

(4)现场变更、签证没有有效的控制制度。由于很多工程是隐蔽性施工，如果不做好过程监督，很容易造成“签证黑洞”

(5)没有有效的工程进度款支付制度。没有完善的工程进度款管理制度，容易造成工程款超付。

(6)没有有效的合同管理制度。在合同签订执行过程中，没有完善的合同管理制度，容易造成甲乙双方无法达成一致，甚至对簿公堂，给工程带来极大的影响。例如:某公司因合同中未明确是固定价格还是可调价合同，当钢筋价格出现了快速上涨，施工单位和开发公司无奈之下对簿公堂，造成工程停工一年。

2.4 企业成本控制与战略目标脱节

很多企业虽然指定了成本控制计划，可是并没有明确的企业战略目标，这样往往造成成本控制与战略目标脱节，通俗的讲就是“深一脚，浅一脚”项目的建造过程中，设计方案和材料、设备的选择上，往往是根据决策人的意图来定的，当决策者对整个项目没有明确的认识时，只能是跟着感觉了。

(1)企业决策缺乏科学合理的体系。房地产开发决策的基本特征是智力化或知识密集性，决策工作是成本控制的关键。很多公司要么决策复杂人浮于事，形成各种利益小团体，最终严重影响公司发展。要么由老板一个人拍板或老板指定的人拍板，这种方式决策效率固然较快，但往往受决策者的水平限制，如果决策者懂得房地产开发的全部知识，那么对企业来说就是好事，但往往决策者并不是专业人员，这个整个开发项目带来的危害是巨大的。

(2)企业没有认真进行可行性研究。许多公司对于可行性研究没有充分的重视，往往只是流于形式。并没有对多个方案进行优选的科学方法。造成项目边施工边更改。造成成本的极大浪费。没有对项目进行前期定位，往往是设计院设计什么就是什么，走一步看一步。

2.5 外部借款成本相对较高

对房地产开发企业来讲，项目开发需要投入大量的资金，基于企业运营模式以及项目开展规模的影响，往往需要借助于不同的融资渠道进行项目开发的借款。但因借款金额较大、利率的水平较高以及借款时间较长等因素的影响，往往使房地产企业背负较重的外部借款利息。例如:曾经辉煌一时的顺驰公司，就是因为急速的扩张导致被路劲基建收购，并且非常遗憾的错过了之后房价飞涨的大好形势。令人唏嘘不已。还有最近的融创收购绿城事件.

2.6 成本控制目标不明确

对房地产开发企业来讲，目标成本是企业成本控制工作有效开展的基本依据。项目开发在施工之前，在经过细致全面的测算、核算后确定的目标成本，可以对项目开发的成本投入进行整体的控制。但目前，多数房地产开发企业在工程高回报率以及事后核算为重这两种观念的影响下，往往忽略了对成本控制目标的重视，缺乏成本控制的整体观念。工程变更、成本控制缺乏依据则成为常见状况，而企业成本控制的有效开展以及控制结果也因此而受到影响。

3 房地产开发企业成本控制的策略

很多房地产开发企业都意识到了成本控制的必要性，可是对于如何做好成本控制确没有清晰的思路。现代成本管理的五大理论包括一、作业成本管理.二、战略成本管理.三、产品生命周期成本管理.四、成本规划.五、全面成本管理.

3.1 建立科学的企业决策系统

房地产开发的决策的基本特征是智力化和知识密集性。所以无论是股份制企业还是一个老板独大的个体私营企业。建立完善的科学的企业决策系统不仅对成本控制是最关键的，对整个的企业管理都是最为关键的。

(1)权利义务必须清晰。应将房地产开发过程中所有需要决策的事情罗列出来。将每一件事情的决策者的权利与义务阐释清楚。做到无论任何事情如何决策清晰明了。任何事情的主要责任次要责任也清晰明了。这里体现的就是全面成本管理，将管理过程进行分析，持续不断改善。

(2)监督审查必须到位。对于房地产开发企业的决策体系一定要做到事中的监督和事后的审查。其中事后的审查是对于决策者的监督监管最为有效的方式。千万不要把事后改在事中，那样将严重影响决策的效率和决策者的积极性。然而没有事后的审查又往往不能对企业决策者启动警示的作用。大企业应建立内部审计制度，不能每件事情都查，也要进行随机抽查，使监督做到行之有效。万科董事局主席王石曾经说过:“俗话说‘用人不疑，疑人不用’。我的观点:从管理学的角度每个人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我们都是凡人。每个人都有正义邪恶、善良丑陋、向善向恶、宽容嫉妒两个层面。用人要怀疑，但是是制度性地怀疑。

(3)建立有效的组织结构。一个分工明确、组织严密的组织结构对于房地产企业高质高效完成各项工作是至关重要的。

(4)建立清晰明确的流程图。建立清晰明确的流程图，对于房地产开发企业的各项工作，都具有指导意义，避免工作中出现混乱的现象。

3.2 企业拿地必须理智

无论是在城市核心地区拿地还是在新规划的地区拿地，企业一定要掌握比较全面准确的信息。对目标地块的特点有了比较清楚的认识，对未来市场变化趋势有了相对准确的预测后，进行初步产品方案规划。这不仅仅对成本控制至关重要，还决定的房地产开发企业的生与死。

3.3 准确的可行性研究报告

做好可行性研究报告工作，从市场、技术和经济等多方面对项目的前景进行分析预测，对项目进行整体的综合评价，从而判断项目在技术上是否可行、经济上是否合理，并对多个方案进行优选的科学方法。可行性研究使决策科学化、程序化，提高决策的可靠性，更清楚了解市场和项目本身的特点、定位，有效规避投资风险，增强开发商对项目的把握能力。

3.4 建立与企业战略目标匹配的成本控制目标

建立动态成本控制体系，通过目标成本－合同签约金额－合同变更－合同结算来不断更新动态成本，并以目标成本为基础，对动态成本与目标成本之间的差异进行比较分析，满足成本控制的动态监控。

3.5 树立全员成本控制意识

企业每个职工都应负有成本职责，成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，所以，必须调动全体员工的积极性才能做好成本控制。

3.6 重视人力资源管理对成本控制的重要意义

美国PaulRomer专家提出:“点子加技术发明等于经济发展的推动力。可见企业人员的专业能力和解决问题的好思路好办法对企业是何等重要。对于成本控制也是来说还要加上良好的道德。

(1)发掘具有良好道德的人才。对于房地产开发企业成本控制来讲，具备良好的道德是重中之重。然而这样的人才还要有良好的企业氛围做基础。

(2)树立正确的人才观。企业选才要合理，避免大材小用或小材大用。尽量避免亲属在企业中工作。在企业用人上也要做到公平、公正。

(3)建立专家型的团队。作为房地产开发企业涉及的面很广，对专业性要求比较高。无论是和国土、建委、市政、环保、消防、人防、抗震、供水、供电、燃气、房产、公安等政府部门打交道以外，还要和设计、施工、监理、地勘、策划等专业公司合作。任何一个环节处理不好都会牵扯到成本和工期，甚至影响项目开发的成败。只有经验丰富的人才才能避免过去别的公司犯得错误。才能指导设计、施工等合作公司优化方案，控制成本。

3.7 建立完善的招投标管理制度

控制成本最为有效的办法就是进行招投标，无论是设计还是施工，不仅要比较价格还要比较方案的技术性和经济性。只有引入竞争机制，才能真正控制好成本。

3.8 建立优化方案奖励制度

很多企业在设计施工阶段没有很好的成本控制办法，只有建立了优化方案奖励制度，使设计、施工、监理单位真正积极主动的为企业成本控制献计献策。

4 总结

房地产行业经过了二十几年的发展，特别是自近十年来的价格飞涨，局部地区已经形成了泡沫，加上房地产的造富神话，造成大量的企业投身房地产开发行业。造成行业竞争压力巨大。房地产企业只有强化自身管理水平，才能应对可能面临的价格下降，带来的风险，虽然房地产至少还有二十年的发展机会，但不代表所有的企业都可以高枕无忧。成本控制作为企业管理中的重点，一定会越来越引起企业负责人的重视。在笔者看来房地产的成本控制简单可以概括为:聘请具有良好道德的、有聪明才智的、有经验的专业人才，建立有效的监督监管机制，规范企业管理制度，创造良好的竞争环境，房地产开发企业成本控制一定会取得成功。

［1］柯宝红、夏鑫.房地产开发前期成本控制的研究［J］.全国商情(经济理论研究).2011(02).

［2］高志伟.房地产开发成本管理研究［J］.现代商贸工业.2010(21).

［3］王轶姝.金融危机背景下房地产开发成本控制研究［J］.现代商贸工业.2009(18).