大润发 以便应变

本刊记者 王彦 摄影 马晓蕾

2014年5月29日，中国商业联合会专家工作委员会秘书处副处长张斌在昆山举行的“第九届中国零售商大会”上说，“现在的零售企业都是以单店效益为上，中国单店效益之王是我们大中超这个业态之王，就是我们的大润发。”

大润发是如何做到单店效益之王的呢？

同日，大润发的所有者——康成投资有限公司董事长黄明端先生讲述了他们的故事。

从模仿开始

1996年，已处在夕阳产业中的台湾润泰集团在看不到纺织业复兴的时间何时到来的情况下，不得不做出一个重要的决定——转型。

向哪里转呢？

台湾润泰集团的高管们将目光投向了没有人能离开的零售业及其他非夕阳产业。

同年8月，大润发流通事业股份有限公司（简称大润发）成立。该公司作为台湾润泰集团旗下一间公司的使命便是进军零售业并获得利润。

作为新入者的大润发自然需要一个模板来作为学习的榜样，在亚洲地区正风靡的万客隆仓储式超市成为了他们模仿的对象，目标销售客户是工商业界，而非普通消费者。

大润发的第一种经营模式就这样通过模仿开始了。

1997年，作为大润发的干将的黄明端作为大润发中国大陆区CEO被派到上海，设立了上海大润发有限公司。

1998年7月，同样是仓储式超市模式的大润发上海店在上海工业区闸北开张营业。

作为大润发中国区副董事长的黄明端自然需要随时关注零售业业态的变化。

这次，他的考察目的地仍然是万客隆的发祥地——欧洲。

此时的万客隆已非昔日可比，门可罗雀的万客隆和隔壁人头攒动的家乐福的鲜明对比，使得黄明端意识到仓储式的超市在欧洲已不像亚洲那样受到欢迎。

于是，舍弃万客隆模式，进而学习家乐福模式就成了黄明端和他领军的大润发的新任务。

1998年9月，大润发通过并购台塑集团旗下的亚太量贩三家店，从而在规模上首次超过自己的“前老师”万客隆。

1999年，大润发将自己的仓储式超市改成了面向大众消费者的大卖场的形态。同年，大润发以240亿元的营收业绩超越万客隆。

到2000年，大润发已有15家店,会员人数达150万人，经常性消费人口为500万人。

2001年，大润发的母公司台湾润泰集团与法国零售业巨头之一的欧尚集团合资。通过合资引进具有国际观的营运管理模式。

为此，台湾润泰集团稀释了当时价值80亿新台币共67%大润发股权。

同年2月结束前，法国欧尚集团和台湾润泰集团在香港注册成立sun-holding公司（中文名为香港太阳控股公司），并投资于新组建欧尚中国公司和上海大润发有限公司。在这两家公司中，欧尚集团与润泰集团分别占35%的股份。

大润发 天天变

现在已成为大润发董事长的黄明端说：“大润发可以说是天天在变，天天在改。”

大润发是怎样天天改变的呢？

2006年，大润发在青岛开店时，该公司开发部的黄姓负责人对黄明端说，“这个店设计的不错，以后我们是不是引用这些。”

黄明端的回答是，“今天这个店开完之后，它明天就落伍掉了，因为，明天我们会按照今天开完的店，把思考不足的地方进行挑战，我们每天都在变化。”

在黄明端看来，企业经营就是不断地求新求变，变来变去唯一不变的准则就是以消费者为核心。

从制造业转入到零售业的黄明端对他的同事们说，我本身没有零售经验，但是从制造业的经验告诉我，企业经营最重要的就是了解顾客需求，并让顾客满意。各位只要记住这句话，不管制造业还是零售业都是非常管用的。

电商的出现及其后的发力所给予零售业的冲击无疑是巨大的，作为零售业的大润发自然也未能幸免。

面对电商的强大冲击波，尤其是2013年的双十一那天电商所获得的巨大利润，黄明端坦言：“其实每一年的双十一，我们做传统零售业的有的时候也看不懂，去年我记得做了是300多亿，把我们传统零售业逼得喘不过气来，好像我们明天不转型就马上要被淘汰。”

他说，过去我们大卖场被称作现代化的渠道。可我们事实上已经被称为传统的零售业。

对此，黄明端是不服气的。

他说：“我们实体零售业很多的购物体验跟人性化的服务，不是电商能够替代的。当然我看到很多电商的老板这么说，他有四步，第一他就说看不见，第二个叫做看不懂，第三个叫看不起，第四个是来不及。”

为了应对电商的挑战，大润发也加入电商的行业中。

而进入到电商后，黄明端完全可以理解了自己的大润发被称为传统零售业不是没有道理的。

他说：“2006年，大家谈到电商，因为我们也看不懂，所以说我们真的是视而不见。后来发现电商一直烧钱，亏损比赚的多，所以说我们是看不懂。每一次大家聊到电商，会觉得这个做得起来吗，我们是一种看不起。2012年，看到电商越做越厉害，对我们实体都产生了分流，我们那个时候才觉得好像有一点来不及了，这是我们四步心情的写照。”

而让大润发下定决心、加快步伐进入电商行业的不是电商，而是他的同事。

黄明端注意到他的同事的购物习惯发生了变化，他们似乎更习惯于上网购物。

黄明端问他的同事们是不是不爱大润发。他得到的回答说大家不是不爱大润发，其实是网购太便利，工作太忙没有多少空闲的时间时，手指动一动东西就送上门。

2011年7月27日，作为台湾润泰集团和法国欧尚集团的合资企业的高鑫零售在香港联交所上市。

炼成单店之王

当大润发进入中国大陆市场时，当时的中国在政策层面上仍然是限制外资进入零售业的。大润发的“对策”是“化整为零”。

通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。大润发计划在青岛设店时，因为没有找到合适的合作伙伴，大润发索性改头换面以私营有限责任公司的形式出现。

当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等，其实都是大润发的孪生兄弟。

门店的增多，并不意味着不会积压货物，而如何将积压的货物通过合理的调配实现零库存确实是一门学问。

在这方面大润发在大陆市场上曾经因为想当然而交过“学费”。

东北的寒冷是出了名的。据此，大润发的管理层认为如果将在其他地方所积压的棉被与羽绒服调到东北去销售，同时减少供应给东北区域的冷饮数量。在大润发的管理层为自己的合理调配而自得其乐尚未完结时，东北门店的反馈与管理层的设想却是南辕北辙。

厚实的棉被和羽绒服没卖出多少，反而是本该在夏季才热销的冰激凌供不应求。

在寒冷的冬季，大润发的冰激凌的销量甚至超出了夏季销量的3倍。

为什么被认为是合理调配的设想经不起市场的检验呢？

大润发派出了自己的调查员前往调查后才发现，原来是忽略了寒冷的东北有暖气的基本情况。

经过这次想当然后，大润发决定放权了。

华东、华北、华中、华南与东北五大区随即设立，在每个区都设有业务总经理。市场策略本土化成为了大润发的“主旋律”。

作为零售业态的大卖场，和其他零售业一样，都无可避免地会出现货物损耗。大润发同样也不能例外。

但是，大润发可不喜欢看到因为员工所造成的货物损耗。

如何最大限度地降低货物损耗呢？

大润发的对策是将损耗率与员工的奖金挂钩。

在每个门店发放奖金前，大润发总部会检查该门店的损耗率与目标值的差距，并以此作为加发奖金或扣奖金的判断标准。

坊间传说，大润发的这个策略是通过海明威的剧本来实现的。

现在，大润发的损耗率为0.2%～0.3%。而其他零售业者的货物损耗率基本维持在1%。

仅仅降低货物的损耗率，显然是不足以使大润发成为“单店之王”。而“低价”恰恰是各大卖场都在着力实现的核心价值，为了确实实现实时达到真正的低价，大润发在每家门店都配六七人的市场调查小组。这些调查小组将实时的信息及时地反馈到门店负责人那里后，门店负责人迅即做出反应和决策，而毋须经过层层请示就能使得对应的策略第一时间实施。由此，大润发确保价格具有市场竞争力的目标达成。

标准统一是沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店所必须遵循的。大润发根据自己对市场的理解与认识，将美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间综合，采取“均权制度”。

必须集权部分由总部集权，可以由门店做主的由门店自行决定。在商品价格、集中采购方面，由大润发总部做决定，各门店不得擅自决定与实施，但是在遇到竞争对手出现低价时，各们店负责人有权更改价格，毋须先上报总部请示。

在完成大陆市场的各中大型市级城市建立商场的规划后，大润发启动了进军比较有发展前景的县级城市的开发计划。

2012年12月18日，位于经济落后省份的安徽省定远大润发试营业当天的营业收入为200多万元人民币。根据全球零售洞察力与咨询公司Kantar Retail发布的零售研究报告显示，2013中国零售商排名大润发第二，仅次于沃尔玛。

此时的大润发已成为中国大陆地区名符其实的“商超之王”。

而在2014年5月29日的昆山，更是获得了“单店效益之王”的美誉。